Unternehmerische Resilienz: So meistern Unternehmen unvorhergesehene Krisen
Prof. Dr. Marco Gehrig
Prof. Dr. Marco Gehrig, WP, doktorierte an der Universität St. Gallen (HSG). Er ist Professor für finanzielles und betriebliches Rechnungswesen, Rechnungslegung und Steuerrecht am Institut für Unternehmensführung an der Fachhochschule St. Gallen. Marco Gehrig ist Autor von Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in der Wirtschaftspresse und in Fachzeitschriften und in der Praxis als Verwaltungsrat tätig.
Thomas Krabichler
Dr. Thomas Krabichler ist KI-Spezialist und arbeitet im Zentrum für Banking & Finance der Ostschweizer Fachhochschule (OST). Er forscht gemeinsam mit verschiedenen Fakultäten und Partnerfirmen im Bereich finanzmathematischer Anwendungen von Maschinellem Lernen und ist assoziiertes Mitglied des «Interdisciplinary Centre for Artificial Intelligence (ICAI)». Seine Zusammenarbeit mit Josef Teichmann von der ETH Zürich wurde 2020 mit dem «Swiss RiskAward» ausgezeichnet.
Wilfried Lux
Prof. Dr. Wilfried Lux, Professor für Rechnungswesen und Controlling am Institut für Finance und Law an der OST Ostschweizer Fachhochschule. Seine Schwerpunkte sind strategisches Controlling, Strategieumsetzung und kennzahlenbasierte Unternehmensführung.
Das Konzept «unternehmerische Resilienz»
Der Begriff «Resilienz» stammt aus dem lateinischen «resilire» und bedeutet «zurückspringen » beziehungsweise «zurückprallen». Genauso vielfältig wie die Disziplinen, in denen Resilienz Anwendung findet, sind auch ihre Definitionen. Die Wissenschaftler sind sich einig, dass Resilienz immer im Zusammenhang mit innerer und äusserer Widrigkeit, Stress oder Krisen anzusehen ist. In der Psychologie drückt der Begriff der Resilienz Widerstandsfähigkeit aus und wird konkret verstanden als dynamische Fähigkeit eines Menschen, mit widrigen Umständen und Situationen umzugehen. Bei Menschen bedeutet Resilienz somit, dass sie persönliche Krisen überwinden und meistern können. Hoffmann (2017, S. 95 f.) sieht unternehmerische Resilienz als Ergebnis verschiedener Faktoren (insbesondere Ressourcen und Kompetenzen) auf individueller, intersubjektiver und organisationaler Ebene, um die Organisation gegenüber ungünstigen Umweltbedingungen abzusichern und so deren dauerhaftes Fortbestehen zu sichern.
Abbildung des Unternehmens
Business-Modell Canvas
Um Bereiche im Unternehmen zu identifizieren, die durch eine Krise besonders gefährdet sind, bietet sich ein modifiziertes Business- Modell Canvas (siehe Abbildung hier) an. Dieses bildet im Prinzip die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens ab. Darüber hinaus werden finanzielle Aspekte berücksichtigt in Form der Einnahmequellen und der Kostenstruktur. Ergänzt wurde dieses Modell durch die externen Sphären des St. Galler Management-Modells, d.h. durch gesellschaftliche, ökologische, technologische und wirtschaftliche Aspekte.
Ursache-Wirkungs-Netz
Anhand dieses Rasters können Schwachstellen im Unternehmen gut erkannt werden. Beispielsweise kann ein Lieferant (Schlüsselpartner) wichtige Lieferteile nicht mehr liefern, was Auswirkungen auf die Produktion und die Lieferfähigkeit des Unternehmens hat. Diese möglichen Angriffspunkte können dann auch durch Kennzahlen messbar gemacht werden. In den o.g. Beispielen wäre das zum Beispiel der prozentuale Ausfall von Zulieferteilen bzw. Dauer des IT-Ausfalls. Die einzelnen Bereiche bzw. potenziellen Schwachstellen sind kausal miteinander verknüpft. Kann ein wichtiges Zulieferteil nicht mehr geliefert werden, fällt die Produktion zumindest teilweise aus, und es erfolgt ein Umsatzeinbruch. Diese Ursache-Wirkungs-Ketten ermöglichen es, die Auswirkungen eines sog. Schocks auf das Unternehmensergebnis zu quantifizieren. Die Abbildung hier zeigt ein solches Ursache- Wirkungs-Netzwerk für das Unternehmen Ergoswiss.
Resilienzverlust
Grundvoraussetzung für die folgenden Überlegungen ist, dass man die Auswirkungen eines Schockszenarios auf den Gewinn oder die Liquidität des Unternehmens abschätzen kann. Zu diesem Zweck wird das Konzept des sog. Resilienzverlusts («Resilience Loss») eingesetzt. Die Abbildung hier zeigt die Idee dahinter.
Aus ökonomischer Sicht kann man die Funktionsfähigkeit des Systems durch den Gewinn (oder Cashflow) pro Zeiteinheit betrachten. Den erzielten Gewinn erhält man folglich als Flächeninhalt unter der Kurve. Auslenkungen aus dem Normalzustand aufgrund ungünstiger Entwicklungen («Schock») führen zu Gewinneinbrüchen. Diesen Resilienzverlust/«Resilience Loss» berechnet man, wie in Abbildung 4 dargestellt. Resilienz kann mathematisch demnach als Fläche in CHF quantifiziert werden. Ungünstige Entwicklungen werden typischerweise durch externe Schocks erzeugt, beispielsweise nationale Effekte wie Konjunktureinbrüche, steigende Rohstoffpreise, Wechselkursänderungen, Erhöhung des Zinsniveaus und Handelseinschränkungen (Kriege, Pandemien) – und lokale Effekte wie Betriebsunterbrüche (Stromausfall, Cyberangriffe), Elementarschäden, Ausfall wichtiger Kundenbeziehungen, Rückruf fehlerbehafteter Produkte aufgrund von Haftpflicht.
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