24.07.2020

Flow-Erleben: In 4 Schritten zum Leistungshoch

Auf der Suche danach, was Menschen motiviert, machte der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi in den 70er Jahren eine revolutionäre Entdeckung. Er beobachtete bei seinen Probanden Hochgefühle in Leistungssituationen und nannte diesen Zustand «Flow». Doch damit Unternehmen das ausserordentlich wertvolle Potenzial des Flow-Erlebens auch wirklich nutzen, müssen einige Punkte in der Mitarbeiterführung erfüllt sein.

Von: Katharina Chicherio  DruckenTeilen 

Katharina Chicherio, M SC BA, Betriebsökonomin, Dipl. Kontextual Coach, Geschäftsführerin

Katharina Chicherio ist Geschäftsführerin des Celo Coaching Instituts in Pfäffikon SZ. Als unabhängiger Coach und Sparringspartner unterstützt sie Unternehmer und Führungskräfte souveräne Gelassenheit zu gewinnen und wirkungsvoll in Führung zu gehen.

Flow-Erleben

Flow-Erleben als Quelle für Motivation und Höchstleistungen

Das Erleben von «Flow» ist ein besonderes subjektives Erleben, wenn eine Person störungsfrei und «im Fluss» eine Tätigkeit ausübt. Der Person selbst ist nicht bewusst, dass sie sich im Flow befindet. Jedoch lässt sich das Flow-Erleben reflektieren und anhand von vier Hauptmerkmalen beschreiben. Erstens, die Person ist tief involviert in das, was sie gerade tut. Zweitens, ihr Tun und ihr Bewusstsein verschmelzen miteinander und die volle Konzentration gilt der aktuellen Tätigkeit. Drittens, die Person hat ein Gefühl der Kontrolle über ihr Handeln. Und viertens, sie nimmt die Zeit verzerrt wahr – Stunden vergehen wie Minuten.

Das Erleben von Flow im Arbeitsprozess birgt für Unternehmen ausserordentlich wertvolles Potenzial. Denn das Flow-Erleben gilt einerseits als optimaler Motivationszustand, in welchem wir voller Engagement auf unsere Ziele hinarbeiten. Und andererseits als optimaler Erlebenszustand, in welchem wir ein hohes Selbstwertgefühl besitzen sowie angst- und sorgenfrei sind. Beides führt dazu, dass im Flow-Zustand hohe Leistungen bis hin zu Höchstleistungen möglich sind.

Wie Flow entsteht - Die 4 Schritte zum Leistungshoch

Csikszentmihalyi (1975, 1990) hat in seiner Forschung drei zentrale Schritte aufgedeckt, um Flow zu erleben. Diese Schritte scheinen jedoch nicht abschliessend zu sein. Denn in seinen Untersuchungen traf er auf das sogenannte «Paradoxon der Arbeit». Dieses besagt, dass während der Arbeit zwar häufiger als in der Freizeit Flow erlebt wird, dass die Freizeittätigkeiten jedoch glücklicher und zufriedener machen. Dank den Forschungsergebnissen der Positiven Psychologie, wissen wir heute, dass die Zufriedenheit positiv mit der Arbeitsleistung zusammenhängt. Wenn Mitarbeitende Höchstleistungen erbringen sollen, müssen sie also ihre Tätigkeit als sinnvoll erleben. Was es dabei in der Führung von Mitarbeitenden zu beachten gilt, wird in Schritt 4 zusammengefasst. Weiterführende Informationen finden Sie im Beitrag «Innere Stärken: Der Erfolgsfaktor in der Arbeitswelt 4.0».

Schritt 1: Anforderungen und Fähigkeiten sind im Einklang

Flow erleben wir genau dann, wenn wir uns weder überfordert noch unterfordert fühlen. Ist die Aufgabe zu schwer, entsteht Angst und Stress. Dies äussert sich oft in einer gewissen Art von Aufregung und Hektik, die als störend wahrgenommen wird. Ist die Aufgabe zu leicht, wird meistens Langeweile empfunden. Als Führungskraft ist es wichtig, die Herausforderungen den wachsenden Fähigkeiten anzupassen. So wird kontinuierliches Lernen hin zu Höchstleistungen gefördert.

Überprüfen Sie als Führungskraft gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden, ob die Anforderungen der jeweiligen Aufgabe mit den Fähigkeiten im Einklang sind. Dafür können Sie beispielsweise eine Likertskala von -4 bis +4 einsetzen. Darauf lassen Sie in Einzelgesprächen Ihre Mitarbeitenden die Aufgabe zwischen -4 (maximale Unterforderung) und +4 (maximale Überforderung) einordnen. Wenn sich die Aufgabe nicht im Flow-Korridor zwischen -1 und +1 befindet, legen Sie gemeinsam die notwendigen Massnahmen fest, um in den Flow-Korridor zu kommen.

Schritt 2: Klare Zielsetzung

Wir erleben nur dann Flow, wenn absolute Klarheit über die zu erreichenden Ziele und Zwischenziele (Meilensteine) besteht. Ob Ziele die notwendige Klarheit haben, lässt sich mit der SMART-Formel überprüfen. Ziele sollten somit spezifisch (S), messbar (M), attraktiv (A), realistisch (R) und terminiert (T) sein. Erst wenn alle 5 Kriterien erfüllt sind, können Ziele überhaupt erst erreicht werden. Andernfalls haben Mitarbeitende keine Klarheit darüber, was von ihnen in welchem Zeitraum erwartet wird.

Entwickeln und vereinbaren Sie als Führungskraft gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden die Ziele. Definieren Sie zudem Meilenstein-Sitzungen, welche Zwischenschritte auf dem Weg der Zielerreichung darstellen. So geniessen die Mitarbeitenden genügend Freiraum in der Gestaltung des Prozesses zum Ziel hin und gibt gleichzeitig regelmässig Einsicht in seinen Fortschritt. Darüber hinaus ist es wichtig, dass Sie jederzeit für die Mitarbeitenden erreichbar sind, wenn sie nicht mehr auf Zielkurs sind und Ihre Unterstützung braucht.

Schritt 3: Sofortiges Feedback

Um Flow zu erleben, brauchen wir unmittelbares Feedback zu unserem Tun. Dies kann durch die Tätigkeit selbst erfolgen. Beispielsweise sind unsere Buchungen korrekt, wenn die Aktiven und Passiven in der Bilanz übereinstimmen. Sofortiges Feedback kann aber auch von aussen erfolgen. Beispielsweise wenn der Vorgesetzte seine Mitarbeitende für eine gelungene Präsentation lobt. Unabhängig davon, von wo das Feedback kommt, brauchen wir es, um weiterzukommen. Denn Feedback gibt uns Klarheit darüber, ob wir auf Zielkurs sind und was wir als Nächstes tun müssen.

Setzen Sie sich als Führungskraft zum Ziel, Ihren Mitarbeitenden unmittelbares Feedback zu geben. Am besten Sie setzen sich eine kleine Erinnerung in Ihren täglichen Terminkalender oder tragen ein Post-it «Feedback geben!» in Ihrer Hosentasche. So geht diese wichtige motivierende Führungsaufgabe im Alltagsstress nicht vergessen. Denn Feedback ist am wirkungsvollsten, wenn es authentisch, präzise und zeitnah ist.

Schritt 4: Fähigkeiten und Charakterstärken stimmen überein

Nicht alles, das wir gut können, erfüllt uns automatisch mit Glück und Zufriedenheit. Damit wir eine Tätigkeit als sinnvoll erleben, braucht es mehr als die Passung der Anforderungen und Fähigkeiten (Schritt 1). In diesem vierten Schritt ist es deshalb wichtig, dass unsere Fähigkeiten unseren Charakterstärken entsprechen. Die Forschung im Rahmen der Positiven Psychologie gibt dazu wichtige Erkenntnisse und deckte 24 Charakterstärken auf. Stimmen die Jobanforderungen, Fähigkeiten und Charakterstärken überein, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass wir unsere Arbeit nicht als Quelle von Geld oder Macht sehen, sondern als Berufung empfinden und ihrer selbst willen verfolgen.

Führen Sie Ihre Mitarbeitenden werte- und stärkenorientiert. Dafür ist es wichtig, die sogenannten Signaturstärken jedes einzelnen Mitarbeitenden aufzudecken. Das sind innere Stärken, die individuell besonders bedeutsam sind. Wer diese lebt, erhält Energie zurück, ist zu Höchstleistungen fähig und hat eine hohe Zufriedenheit mit der Arbeit. Sie erleben Spass und Vergnügen, sind engagiert und erleben einen Sinn in ihrer beruflichen Tätigkeit. Auf charakterstaerken.org können anonym und kostenlos Stärkenanalysen durchgeführt werden. Für den wirkungsvollen Einsatz im Führungsalltag sollten Sie jedoch nicht auf die Unterstützung eines professionellen Coaches verzichten.

Mit diesen 4 Schritten unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden in den Flow zu kommen und ihre Tätigkeit als sinnvoll zu erleben. So steigern Sie die Zufriedenheit und das persönliche Wohlbefinden – die Schlüssel zu einer Hochleistungskultur. Denn Mitarbeitende, die lieben was sie tun, arbeiten auf ein Ziel hin, voller Leidenschaft, Ausdauer und Hartnäckigkeit.

Referenzen & Literarturempfehlungen

Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond boredom and anxiety. San Francisco: Jossey-Bass.

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper u. Row.

Harzer, C., & Ruch, W. (2012). When the job is a calling: The role of applying one’s signature strengths at work. The Journal of Positive Psychology, 7, 362-371. doi.org/10.1080/17439760.2012.702784

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