24.10.2016

Vertrauen gewinnen: Als Führungskraft Vertrauen zeigen und Vorbild sein

Das Wort Vertrauen, das seinen Ursprung im Skandinavischen hat, bedeutet «Zustimmung, Pakt und Glauben» – alles in einem. Vertrauen ist für Sie als Führungskraft von essenzieller Wichtigkeit für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung. Wenn Sie als Leader vertrauenswürdig sind und vertrauenswürdig handeln, steigt Ihre Akzeptanz bei Ihren Mitarbeitern. Was Sie sagen, wird von Ihren Mitarbeitern mit mehr Überzeugung ausgeführt. Sie kennen sicher auch den Satz, der in vielen Unternehmensleitbildern und den dazugehörigen Führungsgrundsätzen steht: «Wir gehen vertrauensvoll und offen miteinander um.» Die gelebte Realität sieht oftmals anders aus.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Zwei unterschiedliche Beispiele für Vertrauen und Akzeptanz

Ich erinnere mich an ein grosses Zulie­ferunternehmen, bei dem dieser Grund­satz in Bezug auf Vertrauen genau so formuliert ist. In einer wirtschaftlich schwierigen Phase waren die Mitarbei­ter bereit, auf einen Teil Ihrer Lohnerhö­hung zu verzichten, um das Unterneh­men weiter wettbewerbsfähig zu halten. Drei Wochen, nachdem die Vereinba­rung unterschrieben war, standen auf dem Betriebsparkplatz vier neue PKW der Marke Mercedes S-Klasse für die Geschäftsführung. Wie sich die Mitar­beiter dabei gefühlt haben, brauche ich Ihnen nicht zu schildern.

Es gibt jedoch auch positive Beispie­le wie das von Bill Gore, dem Gründer von Goretex. Als er auf einem Unter­nehmersymposium darüber berichtete, dass es in seinen Unternehmen Gleit­zeit ohne Stempeluhren gibt und er den Mitarbeitern vertraue, wenn es um die Einhaltung ihrer Arbeitszeit ginge, kam es zu einem erstaunten Raunen unter den Zuhörern. Die meisten anwesen­den Führungskräfte waren der Ansicht, dass die Mitarbeiter dieses Vertrauen missbrauchen würden und es zu Kon­trollzwecken wichtig sei, Stempeluhren zu haben. Daraufhin präsentierte Bill Gore den verdutzten Führungskräften die Untersuchung einer unabhängigen Beratungsfirma. Diese belegte nach­drücklich, dass die Mitarbeiter sogar durchschnittlich eine Stunde länger ar­beiteten als laut Arbeitsvertrag vorgege­ben. Vertrauen zahlt sich also aus.

Warum es an Vertrauen fehlen kann

Für Jack Welch gibt es zwei Haupt­gründe, warum es an Vertrauen im Unternehmen fehlt. Den ersten Grund beschreibt er als unaufrichtigen Um­gang miteinander, weil unerfreuliche Wahrheiten von der Führungskraft nicht direkt angesprochen, sondern durch Floskeln und Schönrederei verschleiert werden. Aufrichtigkeit im Unterneh­men lässt sich nach seiner Sicht nur dadurch erreichen, dass die Chefetage diesem Wert höchste Priorität einräumt, selbst konsequent danach handelt und diejenigen belohnt, die sich ebenso ver­halten.

Als zweiten «Vertrauenskiller» be­schreibt er die Situation, wenn Füh­rungskräfte «eine Sache sagen und eine andere tun». Im Kern geht es da­rum, dass Führungskräfte sich darüber klar sein sollen, dass ihre Mitarbeiter sie daran messen, wie sie zu ihren Worten stehen und wie sie danach handeln.

«Vertrauen ist eine Investition ohne Renditegarantie.» (Reinhard Sprenger)

Völlige Offenheit ist unrealistisch

Falls Sie als Leader annehmen, eine vertrauensvolle und offene Beziehung zu Ihren Mitarbeitern zu haben, weil Sie zugänglich sind und einen lockeren, kol­legialen Umgang pflegen, dann werden Sie womöglich enttäuscht feststellen, dass dieses vermeintlich vertrauensvolle Verhältnis in Krisenzeiten wenig belast­bar ist. Es ist eine unrealistische Erwar­tung, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen alle ihre Stärken und Schwächen wie auch ihre beruflichen Pläne und Ambitionen in völliger Offenheit mitteilen.

Ein Gradmesser für Vertrauen ist die Frage, welche Erfahrungen Sie mit Ihren Mitarbeitern in schwierigen Situationen gesammelt haben, wenn wirtschaftliche Einschnitte oder im schlimmsten Fall Entlassungen drohen.

Vertrauen ist spürbar, sobald es da ist. Es stellt sich immer dann ein, wenn Führungskräfte offen und fair sind und Wort halten. So einfach ist das.» (Jack Welch)

  • Haben Ihre Mitarbeiter mit Angst und Rückzug reagiert und nicht über ihre Sorgen und Nöte gesprochen, son­dern ihre Gedanken für sich behalten?
  • Sind sie ohne Vorwarnung zum Perso­nalverantwortlichen geeilt oder haben sie sich im Stillen einen neuen Job gesucht und Ihnen vielleicht sogar die Kündigung auf den Tisch gelegt?

Dann war das ein Zeichen nicht vorhan­denen Vertrauens zu Ihnen als Leader.

Interessenkonflikte erkennen

Als Leader werden Sie von Ihren Mitar­beitern in Krisensituationen vor allem als Repräsentant des Unternehmens wahrgenommen. Daher ist es logisch, dass Sie angesichts eines offenkundi­gen Interessenkonflikts im Spannungs­feld zwischen Unternehmens-, Mitar­beiter- und Eigeninteressen erst einmal vorsichtig sind, was Sie Ihren Mitarbei­tern offenbaren sollen und was besser nicht. Logisch ist auch, dass in dieser Situation nicht Ihr Charme als Chef oder Ihre Umgänglichkeit zählt, sondern Ihre in ähnlichen Situationen erwiese­ne Integrität, die sich unter anderem daran festmacht, wie deutlich und klar Sie nach allen Seiten kommunizieren. So angenehm es also sein mag, wenn Sie als Leader ein kollegiales, beinahe freundschaftliches Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern haben, erst unter Druck zeigt sich, wie viel dieses kollegiale Ver­hältnis aus «Schönwetterzeiten» wert ist und ob es Ihnen gelungen ist, ein wirk­lich vertrauensvolles Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern aufzubauen.

Um dauerhaft Vertrauen aufzubauen, ist es wichtig, dass Sie sich als Leader Zeit für Ihre Mitarbeiter nehmen, Ihnen zuhören und Ihnen damit die nötige Wertschätzung vermitteln, die es zu einem dauerhaften Vertrauensaufbau braucht. Vertrauen braucht Zeit, um sich zu entwickeln. Dass Zeit in Ihrem beruflichen Alltag das kostbarste Gut nach Ihrer persönlichen Gesundheit ist, macht den Prozess des Vertrauensauf­baus nicht einfacher. Oftmals haben Sie den Eindruck, dass ein Mitarbeiter ge­rade dann mit einer schwierigen Frage zu Ihnen kommt, wenn es Ihnen gerade gar nicht passt. Doch genau in diesem Moment kommt es darauf an, wie Sie reagieren, denn Sie haben jetzt die Ge­legenheit, aktiv am Vertrauensaufbau zu arbeiten. Sie können Ihren Mitarbei­ter durchaus bitten, sich kurzzufassen. Atmen Sie tief durch, nehmen Sie sich die paar Minuten Zeit, und hören Sie sich konzentriert an, was er Ihnen sa­gen will. Dadurch vermitteln Sie, dass Sie für Ihre Mitarbeiter da sind, dass Sie ansprechbar sind. Es ist für Ihre Mitar­beiter wichtig, dass Sie ein offenes Ohr für sie haben. Das ist die Basis für den Aufbau und den Erhalt einer vertrau­ensvollen Beziehung.

Das Hotdog Beispiel

Am Imbissstand gegenüber dem Ge­bäude der Vereinten Nationen in New York holte ich mir oft in der Mittags­pause Kaffee, Donuts und Frankfurter Würstchen. Es bildeten sich gerade zur Mittagszeit längere Schlangen, und deshalb gingen auch einige Kunden zu anderen Ständen. Das Problem für den Imbissbesitzer war, dass der Kassier­vorgang in seinem Ein-Mann-Betrieb zu lange dauerte. Schliesslich stellte er eine kleine Kasse auf seiner Theke auf und vertraute darauf, dass seine Kunden auch bezahlten. Als ich den Besitzer einmal fragte, ob das nicht etwas riskant wäre, sagte er mir, dass die Kunden mehr bezahlten und mehr Trinkgeld gaben als vorher. Was ihn am meisten freute, war, dass er jetzt fast doppelt so schnell arbeiten konnte wie vorher. Ausserdem gefiel es seinen Kunden, dass er ihnen vertraute, und sie kamen gerne wieder – so wie ich.

Checkliste: Vertrauen

  • Ist das, was Sie Ihren Mitarbeitern sagen, auch das, woran Sie sich halten?
  • Kommen Ihre Mitarbeiter in für sie schwierigen Situationen zu Ihnen und suchen Ihren Rat und Ihre Unterstützung?
  • Stehen Sie hinter Ihren Mitarbeitern, auch wenn diese Fehler machen?
  • Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre eigenen Fehler und sagen Sie das auch so Ihren Mitarbeitern?
  • Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Mitarbeiter, hören Sie ihnen ausreichend zu und haben Sie ein offenes Ohr?

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