13.08.2018

Unternehmensethik: Handlungsregeln für die Führungspraxis

Die goldene Regel für die Führungspraxis ist ein eigentlich uraltes Menschenwissen und findet sich in allen Weltreligionen. Es ist eine Gegenseitigkeitsregel in zwei Versionen: Positiv formuliert heisst diese: «Alles nun, was ihr wollt, dass euch die Menschen tun sollen, das tut ihr ihnen auch.» (Math. 7, 12; Luk. 6, 31) Die negative Formulierung kennen Sie sicherlich auch: «Was du nicht willst, dass man dir tut, das füg auch keinem andern zu.»

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Unternehmensethik

Der kategorische Imperativ, also das Verallgemeinerungsprinzip in Form des kategorischen Imperativs des Philosophen Immanuel Kant, ist wohl die meistdiskutierte Norm sittlichen Handelns. Im Original lautet er wie folgt:

1. Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.

2. Handle so, als ob die Maxime deiner Handlung durch deinen Willen zum allgemeinen Naturgesetz werden sollte.

3. Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person als in der Person jedes anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals als Mittel brauchst.

Der Philosoph Hans Jonas (1903–1993) plädiert wegen der irreparablen Eingriffe in die Natur für einen vorausschauenden, zukunftsorientierten Imperativ, der im Gegensatz zum Kant’schen Imperativ, eher individuum- bzw. augenblicksorientiert ist. Wie bei der goldenen Regel gibt es auch hier die positive und negative Variante:

1. positiv: Handle so, dass die Wirkungen deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden, und

2. negativ: Handle so, dass die Wirkungen deiner Handlungen nicht zerstörerisch sind für die zukünftige Möglichkeit solchen Lebens.

Das Nutzenprinzip fordert, so zu handeln, «dass durch dein Handeln der grösste Nutzen beziehungsweise der geringste mögliche Schaden für die grösste Anzahl der Betroffenen entsteht».

Die Expertenprüfung empfiehlt: «Handle so, dass dein Handeln von unabhängigen Experten als angemessen/richtig/gerechtfertigt befunden würde.» Als Experten sind hier im weitesten Sinne alle Personen gemeint, die anerkanntes Fachwissen besitzen oder sachverständig sind.

Der Öffentlichkeitstest wurde ebenfalls von Hans Jonas aufgestellt. Diese Regel versucht der weltweit verbreiteten Telekommunikation Rechnungen zu tragen: «Handle so, dass du dich in deinem Gewissen bestätigt weisst, wenn du dein Handeln vor den Fernsehkameras öffentlich zu rechtfertigen hast.» Damit beschreibt er den bekannten Sachverhalt: Nichts ist schlimmer, als öffentlich Wasser zu predigen und heimlich Wein zu trinken.

Fazit und Konsequenzen für das Management

Lassen Sie uns abschliessend ein Fazit beziehen und die für das Management und die Führungskräfteausbildung bedeutsamen Thesen nochmals herausstellen.

Kleine Kinder erwarten von uns ein eindeutig nach «gut» und «böse» getrenntes Panorama. Ältere Kinder erkennen, dass es konkurrierende Wertesysteme gibt, und hoffen darauf, dass sich diese versöhnen lassen. Für Jugendliche ist meist die Fülle der Sinnsysteme schon unüberschaubar geworden, was sie an einer Synthese zweifeln lässt. Viele legen sich daraufhin unkritisch eine «eigene» Weltanschauung zurecht, die ihnen im Moment glaubhaft erscheint. Und viele Erwachsene geben sich ja gerne auch heute noch «jugendlich».

Ross Perot, der ehemalige US-Präsidentschaftskandidat, vertrat im amerikanischen Wahlkampf die folgende These: «Es ist unsere Pflicht, der amerikanischen Bevölkerung klar und einfach verständlich zu machen, wo wir stehen, wohin wir gehen und was zu tun ist.» Das gilt auch für unsere Führungsaufgabe im Unternehmen. Wenn «führen» bedeutet, dass wir auf das Verhalten, Denken und/oder Fühlen von Menschen durch Wort und/oder persönliches Beispiel erkennbaren Einfluss ausüben, dann brauchen wir – denke ich – nicht mehr die Ethik und Moral mit «Ja oder Nein» beantworten, sondern wir können uns auf die Frage des «Wie» konzentrieren.

Eine potenzielle Führungskraft sollte sich bewusst werden, dass sie mit sensitiven, persönlichen Daten in Berührung kommt, die immer auch Macht (das wollen übrigens fast alle Führungskräfte, auch wenn sie es nicht zugeben) bedeuten und für deren Umgang ein hohes Mass an Integrität vorhanden sein muss und diese auch nach aussen deutlich werden sollte.

Führungspersönlichkeit und Glaubenssätze

Wichtigstes Führungsinstrument ist neben dem Führungsstil die Führungspersönlichkeit selbst mit all ihren Stärken und Schwächen. Mit anderen Worten: Jede Führungskraft muss zuallererst mit der Führung bei sich selbst anfangen, muss zunächst sich selbst zu führen imstande sein, ehe sie sich anschickt, andere führen zu wollen. Vielleicht sollten wir einmal unsere Glaubenssätze überprüfen, die da behaupten, dass nur aus der Linie gute Führungskräfte kommen und dass gute «Sachbearbeiter» auch gute Führungskräfte sind.

Wenn jemand Manager wird, dann hat er zudem meist auch das Bedürfnis nach Macht, Einfluss oder auch Geld. Wir müssen durch unsere ethischen und moralischen Einstellungen und Haltungen die Illusion entlarven, dass man entweder ein guter Manager ist (und dann eben ein schlechter Mensch) oder ein guter Mensch (und dann halt ein schlechter Manager).

Als Führungskräfte ist es für Sie wichtig, zwischen ökonomischer und ethischer Moral trennen zu können. Ökonomische Moral ist eine wirtschaftliche Kategorie, die vielmals rigider ist als ethische Moral. Ethische Moral verpflichtet uns, Folgen zu verantworten, die absehbar sind. Ökonomische Moral denkt weiter. Man kann hier – etwa bei sehr komplexen Entscheidungen – für Katastrophen verantwortlich werden, die gar nicht oder nur sehr schwer vorherzusehen waren, oder was haben Sie für eine Meinung zu den Atombrennstofftransporten?

Moralisches Handeln ist eine Managementaufgabe. Wer sich allein seligmachend unkritisch mit seinem Unternehmen identifiziert und die dort herrschenden Vorstellungen übernimmt, macht Fehlentscheidungen leichter. Man darf sich trotz aller Identifikation nicht so weit aufgeben, dass man nur noch im Sinne der Firma funktioniert, ohne eigene sittliche Massstäbe für sein Handeln zu haben.

Im Sinne einer offenen Moral braucht es Manager, die in der Lage sind, bewusst und offen Ziele und Methoden abzuwägen. Problematisch bleibt, wie detailliert ethische Normen formuliert werden sollen. Zu eng gefasste «Sollenssätze» bergen die Gefahr in sich, dass die Handhabbarkeit in unterschiedlichen Situationen durch die mangelnde Flexibilität erschwert wird und die Normen durch sich rasch verändernde Rahmenbedingungen veraltern oder unbrauchbar werden. Zu weit gefasste Normen dagegen lassen einen zu grossen lnterpretationsspielraum und verlieren dabei eventuell an Bedeutung. Viel Erfolg beim Anwenden der ethischen Handlungsregeln in Ihrer Führungspraxis.

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