11.01.2021

Individualisierte Vergütungssysteme: Flexibilisierung in der Entlöhnung

Der Wettbewerb um die besten Fachkräfte und deren Bindung an die jeweilige Organisation hat, nicht nur in der Schweiz, stark an Bedeutung gewonnen. Um qualifizierte Mitarbeitende anzuziehen und zu halten, brauchen Organisationen heute — nebst allen anderen Attraktivitätsparametern — vermehrt flexible und individualisierte Vergütungssysteme, welche die Bedürfnisse und Anforderungen der verschiedenen Mitarbeitenden berücksichtigen.

Von: Prof. Dr. Erhard Lüthi  DruckenTeilen 

Prof. Dr. Erhard Lüthi

Professor für Personalmanagement, Stv. Leiter des Instituts für Personalmanagement und Organisation (PMO) an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz. Schwerpunkte der Tätigkeit: Strategisches Human Resource Management, internationales Human Resource Management, Performance- und Total Rewards Management.

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Individualisierte Vergütungssysteme

Die Diskussion zur optimalen Gestaltung von Vergütungssystemen wird heute von vielen Unternehmen und Organisationen breit und intensiv geführt. Oft geschieht dies aber ohne ausreichenden Einbezug der Betroffenen, d.h., es wird ausser Acht gelassen, wie die Mitarbeitenden selbst die Attraktivität ihres Vergütungspakets wahrnehmen und beurteilen.

In den letzten Jahren ist der Begriff «Compensation & Benefits» dem Begriff des «Total Reward» gewichen, der nicht nur Vergütung und Benefits, sondern auch persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und ein motivierendes Arbeitsumfeld (z.B. attraktive Arbeitsplatzgestaltung und Work-Life-Balance) umfasst. Diese erweiterte Sichtweise (siehe Abb. 1) ist unabdingbar, um im verschärften Wettbewerb um die besten Mitarbeitenden weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben. Da nicht alle Unternehmen bei den höchsten Vergütungsansätzen mithalten können, gilt es deshalb weitere Elemente des Gesamtvergütungsansatzes zu berücksichtigen bzw. hinzuzuziehen. Ein Vergütungspaket, das so strukturiert ist, dass es auf die spezifischen Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingeht, ist ein erfolgversprechender Attraktivitätsparameter für das Unternehmen, um Talente zu finden und langfristig zu binden.

So wirbt z.B. ein im Pharmabereich tätiges KMU besonders mit seinem verkehrstechnisch vorteilhaften Standort. Durch die besondere Lage gelangen die Mitarbeitenden ohne morgendlichen oder abendlichen Verkehrsstau zur Arbeit. Zusätzlich bietet der Arbeitgeber die Möglichkeit einer finanziellen Unterstützung zur Wohnfinanzierung vor Ort. Der (potenzielle) Mitarbeitende kann auf diese Weise seine eigenen Entscheidungsschwerpunkte setzen beziehungsweise den Komponenten eines Gesamtvergütungspakets den Vorzug geben, die seinen Präferenzen am ehesten entsprechen.

Vergütungssystem als strategisches Steuerungsinstrument der Unternehmensführung

Eine vertiefte Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen und spezifischen Bedürfnissen stellt für das Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Um erste konkrete Schritte in die Wege zu leiten, gilt es, die persönlichen Präferenzen und die Wahrnehmung zum aktuellen Vergütungssystem zu erfassen (siehe Abb. 2).

Mithilfe von Einzelinterviews und eigens zusammengestellten Fokusgruppen können Daten über die Wirksamkeit des aktuellen Vergütungssystems gesammelt und Ideen für dessen zukünftige Gestaltung entwickelt werden. Die Ergebnisse der Einzelinterviews und der Fokusgruppen sind eine nützliche und hilfreiche Quelle zur Erstellung von Pilotumfragen für die Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit dem Gesamtentlöhnungspaket. Die Befragung der Mitarbeitenden kann zusätzliche wertvolle Informationen für das Unternehmen generieren. So wurde in verschiedenen Studien darauf hingewiesen, dass die Vergütungszufriedenheit der Mitarbeitenden einen wichtigen Indikator für Fluktuationsabsichten darstellt. Grundsätzlich ist die Vergütungszufriedenheit ein Resultat verschiedener Einflussfaktoren, welche es in einem nächsten Schritt näher zu beleuchten gilt. Welche Faktoren tragen z.B. in welcher Ausprägung zur Gesamtvergütungszufriedenheit bei? Einer der wichtigsten Einflussfaktoren in diesem Zusammenhang ist der Aspekt der Fairness des Vergütungssystems, der bei der Gestaltung unbedingt berücksichtigt werden sollte. Im Fokus dieser Diskussion steht im Wesentlichen die Frage, was Mitarbeitende als fair wahrnehmen und wie sie reagieren, wenn sie die wahrgenommene Vergütung als fair bzw. unfair beurteilen. Fällt der subjektive Vergleich negativ aus, so kann sich dieses Empfinden auf das Verhalten des Mitarbeitenden nachteilig auswirken und sich in erhöhten Absenzen, vermehrten Krankheitstagen und allgemein abnehmender Produktivität äussern. Häufig leidet auch die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen. Dies beeinflusst wiederum direkt die Verweildauer der Mitarbeitenden in der Organisation. Diese und weitere Aspkete zur Vergütungszufriedenheit sind in einem entsprechenden Fragenkatalog abzubilden.

Auszug aus einem Fragenkatalog zur Vergütungszufriedenheitsanalyse:

  • Wie zufrieden sind Sie mit dem Anteil der variablen Vergütung im Verhältnis zu Ihrer Gesamtvergütung/Fixvergütung?
  • Wie zufrieden sind Sie mit der Transparenz des Vergütungssystems?
  • Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Gesamtvergütung gemessen an Ihrem Engagement für das Unternehmen?

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Mithilfe der Vergütungszufriedenheitsanalyse soll schlussendlich ermittelt werden, welche vergütungsspezifischen Faktoren entscheidend – signifikant – zur Vergütungszufriedenheit beitragen und welche Präferenzen bei welchen Mitarbeitenden bzw. Mitarbeitergruppen vorhanden sind. Auf diese Weise soll vermieden werden, dass Änderungen in Bereichen des Vergütungsmanagements vorgenommen werden, die kaum oder nur einen geringen Einfluss auf die Vergütungszufriedenheit haben. Falsche oder ungenügend validierte Entscheidungen können ansonsten für das Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Erhöhung der Kosten mit sich bringen. Mithilfe der statistisch erhobenen Daten können somit gezielte Differenzierungen und Vergütungsstrategien innerhalb von Altersgruppen (lebenszyklusorientierte Vergütung), Geschlecht etc. vorgenommen werden. Für die gezielte Ansprache von potenziellen Mitarbeitenden und -gruppen können zusätzliche auswahl- bzw. entscheidungsbasierte Methoden zur Analyse von ökonomischen Präferenzen herangezogen werden. In diesem Fall kann die «Discrete Choice Analyse» bzw. das «Discrete Choice Experiment» durchgeführt werden. Dieses Verfahren eignet sich besonders zur Analyse möglicher Vergütungspakete von anvisierten Zielgruppen. In einem Forschungsprojekt der Fachhochschule Nordwestschweiz sollen auf der Basis der Discrete Choice Analyse die verschiedenen Präferenzen von Studierenden der Wirtschaftsinformatik erfasst werden, die den Annahmeentscheid für eine zukünftige Stelle massgeblich beeinflussen. Dabei werden hypothetische Arbeitsangebote aufgrund der möglichen Ausprägungen der Levels der Leistungsparameter erzeugt und den Teilnehmenden zur Auswahl vorgelegt. Abbildung 3 zeigt in einer vereinfachten Darstellung eine Auswahl aus einem möglichen Choice-Set. Für dieses Beispiel wurden hypothetisch folgende Levels angegeben:

  • Arbeitsort mit 4 Levels: 4600 Olten, 8152 Glattbrugg, ....., .....
  • Jährliches Salär (100%) mit 5 Levels: 72 000, 78 000, ......, ......, ...... CHF
  • Wochenarbeitszeit 100% mit 4 Levels: 36h, 38h, 40h, ...
  • Anzahl Ferienwochen 100% pro Jahr mit 3 Levels: 4 Wochen, 5 Wochen, ........
  • Erwartetes Pensum (Pensum-Flexibilität) mit 5 Levels: 60%, 80%, 100%, ......, ....
  • Homeoffice mit 3 Levels: Kein Homeoffice, 1 Wochentag Homeoffice, .........

Folgende praxisrelevanten Fragen sollen mit dieser Studie beantwortet werden:

  • Welche Gestaltungsparameter eines multidimensionalen Vergütungspakets sind für die Studierenden der Wirtschaftsinformatik für die Wahl eines zukünftigen Arbeitgebers wichtig?
  • Wie wichtig ist ein Parameter im Vergleich zu einem anderen?
  • Auf wie viel Salär kann im Mittel verzichtet werden, wenn sich eine Auswahlkomponente ändert, wenn zum Beispiel ein Tag mehr Homeoffice pro Woche gewährt wird?
  • Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Befragten einen Job mit bestimmten Attributen annehmen?
  • Gibt es je nach Alter, Geschlecht oder anderen relevanten Faktoren der Studierenden unterschiedliche Gestaltungsparameter, die in die Entscheidungen miteinbezogen werden und somit zu unterschiedlichen arbeitgeberseitigen Leistungen und deren Ausprägungen führen können?

Sind die entsprechenden Daten der potenziellen Zielgruppen beziehungsweise der internen Analyse aufbereitet worden, gilt es in einem nächsten Schritt den unternehmensspezifischen Differenzierungsgrad zu bestimmen.

Unternehmensspezifischer Differenzierungsgrad

Jedes Unternehmen muss sich auch mit der Frage nach dem unternehmensspezifischen Differenzierungsgrad beschäftigen. Wird von einem eher standardisierten Ansatz ein möglichst differenzierter Ansatz angestrebt (vgl. Abbildung 4), so gilt es dennoch, die massgeblichen Einflussfaktoren einer Differenzierungsstrategie zu beachten. Hier sind nebst den internen Unternehmensfaktoren wie z.B. vorhandene Ressourcen und HR-Strategie auch die allgemeinen und rechtlichen Rahmenbedingungen sowie auch branchenspezifische Charakteristika zu berücksichtigen. Gleichzeitig ist es notwendig, die Vorteile einer Flexibilisierung (eingehen auf einzelne Zielgruppen) gegenüber den Nachteilen (höhere Kosten, grössere Komplexität) abzuwägen. Der Differenzierungsgrad ist das Ergebnis des Spannungsfelds: Was ist wünschenswert und was ist möglich? Es ist hier nicht ein Maximierungs-, sondern ein Optimierungsansatz gefragt.

Kommunikation und Evaluation

Die wahrscheinlich am häufigsten unterschätzte Phase des gesamten Projekts ist die Kommunikation der zu implementierenden und implementierten Massnahmen. Eine regelmässige, umfassende und transparente Information über Idee, Vorgehensweise und Stand des Projekts ist für eine erfolgreiche Umsetzung unabdingbar. Stakeholderorientierte Kommunikationsstrategien fördern das Verständnis und die Akzeptanz des Projekts. In dieser Phase soll und darf nicht der Eindruck einer möglichen verdeckten Sparübung zulasten der Mitarbeitenden entstehen. In einem nächsten Schritt soll das Ergebnis mit den im Vorfeld definierten Zielen abgeglichen und evaluiert werden. So ist zu prüfen, ob die flexibilisierten Vergütungsansätze schlussendlich eine erhöhte Wirksamkeit in Bezug auf das Engagement, die Dauer des Arbeitsverhältnisses und auf die Arbeitgeberattraktivität haben.

Die heutigen Anforderungen an die Arbeitswelt haben sich gewandelt und sind immer noch im Wandel begriffen. Selbstbestimmtes Agieren, Transparenz, Partizipation sowie Kollaboration usw. rücken in den Mittelpunkt. Wer den veränderten Aspekten in Führung, Verantwortung und Miteinbezug der Mitarbeitenden Beachtung schenkt, muss auch beim Thema «Vergütung» über neue alternative und flexible Formen nachdenken. Der Artikel soll Impulse liefern, wie den Herausforderungen in der sich ändernden Wirtschaftswelt proaktiv begegnet werden kann. Die heute eher statisch angelegten Vergütungssysteme müssen in diesem Zusammenhang verstärkt dynamisiert und flexibilisiert angegangen werden.

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