Führungswechsel: Neu auf dem Chefsessel!

Wie können Unternehmen Führungswechsel erfolgreich gestalten und typische Fallstricke in den ersten 100 Tagen vermeiden?

Führungswechsel bringt immer Veränderung. Für beide Seiten!

Denn häufig sind schwierige Ausgangssituationen anzutreffen mit vielen Beteiligten. Offene und unausgesprochene Erwartungen stehen oft in deutlichem Widerspruch zueinander.

So sind zum Beispiel Seiteneinsteiger dem stillen Vorwurf aus der Organisation ausgesetzt, die Neubesetzung aus den eigenen Reihen nicht geschafft zu haben. Neben den harten Fakten kommt es im Führungswechsel viel mehr als gewöhnlich auf die weichen Erfolgsfaktoren an. Viele Führungswechsel scheitern an der Gestaltung der Schlüsselbeziehungen.

Typisch sind die verschiedenen Ausgangssituationen unter den Führungswechslern: Die Aufsteiger müssen sich „freischwimmen“ und positionieren, um als Führungskraft in der neuen Rolle anerkannt zu werden. Die Herausforderung der Seiteneinsteiger liegt darin, sich als Aussenseiter in eine neue Kultur zu integrieren und sich hier zu vernetzen. Die Aufgabe der Veränderer ist es, Widerstände abzubauen und andere zu einer aktiven Beteiligung zu motivieren. Durchstarter: Sie müssen Souveränität und Persönlichkeit entwickeln.

Die Herausforderungen der ersten 100 Tage erfolgreich meistern

Führungswechsler müssen sich in den ersten 100 Tagen in ihrer neuen Position mit mehreren dieser Herausforderungen auseinandersetzen:

Hohe Erwartungen

Erwartungen werden als sofort zu erfüllende Aufgaben betrachtet oder aber - vor allem, wenn sie unausgesprochen bleiben - ignoriert. Wenn man sich jedoch bei einem Führungswechsel mit den gestellten Erwartungen auseinandersetzt, können dadurch genau die Energien freigesetzt werden, die nötig sind, um Dinge zu bewegen und Altbewährtes infrage zu stellen.

Fehlende Schlüsselbeziehungen

Schlüsselbeziehungen werden nicht emotional wahrgenommen. Es gilt, Arbeitsbeziehungen nicht nur rein sachlich als Bestandteil eines Organigramms zu verstehen, sondern zu tragfähigen, für die eigene Position nützlichen Kontakten auszubauen. Gelingt dies nicht, dann fehlen wichtige Netzwerke und die neue Führungskraft ist isoliert. Führungswechsler müssen akzeptieren, dass sie Beziehungskapital aufbauen müssen – trotz aller Herausforderungen auf der Sachebene. Machtumfang und Einflussmöglichkeiten der eigenen Position werden überschätzt, der Führungswechsler verhält sich dominant. Doch erst wenn er die neue Rolle glaubwürdig ausfüllt und Vertrauen schafft, entsteht die Art von Macht und Einfluss, die eine Führungskraft erfolgreich macht.

Unklare oder widersprüchliche Aufträge

Aufträge sind unklar oder gar widersprüchlich formuliert, die bzw. der „Neue“ wird in die falsche Richtung geschickt. Bei einem Führungswechsel stehen alle Führungswechsler vor der Aufgabe, für sich selbst einen Auftrag zu definieren und entsprechenden Rückhalt in der Organisation zu gewinnen.

Schwierige Business-Situation

Die Business-Situation ist schwierig und stellt den Führungswechsler vor grosse Herausforderungen. Die Führungskraft läuft Gefahr, neben der Bewältigung der unmittelbaren geschäftlichen Aufgaben die strategische Perspektive zu verlieren – anstatt die aktuelle Situation als Stellhebel für notwendige Veränderungen zu nutzen.

Undurchschaubare interne Prozesse

Politik und System des Unternehmens sind schwer durchschaubar. In den ersten 100 Tagen in der neuen Position hat die Führungskraft kaum die Zeit, die Zusammenhänge zu verstehen. Wenn es dem Führungswechsler jedoch gelingt, sich in das System zu integrieren, ist eine wichtige Grundlage für den persönlichen Erfolg geschaffen. Oft fehlt es der Führungskraft an Bewusstsein für die eigene Identität, Rolle und Verantwortung. Gerade in der Startphase ist es nur natürlich, wenn die Führungskraft die neue Rolle noch nicht vollständig für sich interpretiert hat. Doch erst wenn das geschehen ist, kann sie mit ihrer ganzen Persönlichkeit Wirkung und Überzeugungskraft entfalten.

FAQ: Führungswechsel

Warum scheitern viele Führungswechsel trotz fachlicher Kompetenz?

Oft liegt es an der Vernachlässigung der weichen Faktoren. Wenn Schlüsselbeziehungen nicht aufgebaut werden, Erwartungen widersprüchlich bleiben oder kulturelle Unterschiede unterschätzt werden, fehlt dem neuen Chef der notwendige Rückhalt in der Organisation.

Was ist die grösste Herausforderung für Aufsteiger aus den eigenen Reihen?

Die Balance zwischen Nähe und Distanz. Aufsteiger neigen dazu, sich entweder zu sehr zu distanzieren oder die alte Kollegialität zu betonen, was die neue Führungsrolle untergräbt. Auch die Tendenz, zu wenig Fragen zu stellen, weil alles «bekannt» scheint, ist ein häufiger Fehler.

Wie können Seiteneinsteiger sich erfolgreich integrieren?

Sie sollten nicht sofort mit ihrer Sachexpertise durchgreifen, sondern zuerst die kulturellen Regeln und Netzwerke verstehen. Die Gefahr besteht darin, die Bedeutung kultureller Unterschiede zu unterschätzen oder sich zu sehr auf den Vorgesetzten zu verlassen, statt sich im Team zu vernetzen.

Welche Rolle spielt der Erwartungsdruck für Veränderer?

Veränderer stehen oft unter enormem Druck, als Retter zu fungieren. Ein häufiger Fehler ist es, diesen Druck unreflektiert zu übernehmen oder das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Stabilität zu ignorieren. Erfolgreiche Veränderer bauen schrittweise Vertrauen auf, bevor sie tiefgreifende Änderungen vornehmen.

Wie gehen Durchstarter mit Vorurteilen und Neid um?

Durchstarter neigen dazu, Perfektion über alles zu stellen und Unsicherheiten zu verbergen. Erfolgreich sind sie, wenn sie den Blick nicht nur nach oben richten, sondern auch die Erfahrung langjähriger Mitarbeitenden wertschätzen und ihre eigenen Grenzen eingestehen können.