Führungsinstrument: Balanced Scorecard ein Tool zur Strategieumsetzung
Prof. Dr. Claus Gerberich
Der renommierte Management-Fachmann führt seit über zehn Jahren Trainings und Beratungen durch und hat sich dabei auf die Bereiche Unternehmensführung und -strategie sowie Controlling spezialisiert. Er verfügt über langjährige Praxiserfahrung als Vorstand bzw. Geschäftsführer internationaler Unternehmen wie der adidas AG, der Schöller Lebensmittel GmbH, der BASF AG und der Gerberich Maschinenfabrik GmbH.
Das Führungsinstrument Balanced Scorecard
Es fehlen die Information und die Kommunikation zwischen denjenigen, die die Strategie entwickeln, und denen, deren Aufgabe es ist, diese operativ umzusetzen. Oft sind die Organisation und die Art der Führung dafür verantwortlich. Parallel verkürzt sich jedoch dramatisch die Halbwertszeit von Strategien. Strategien müssen schnell, zügig und konsequent umgesetzt werden. Daher suchen die Unternehmen verstärkt nach Konzepten, um diese gravierende Lücke zu schliessen. Solche Konzepte müssen ganzheitlich und integriert sein und eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit haben. Das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) bietet sich dafür an und hat bei den bisherigen Anwendungen in der Praxis grosse Erfolge erzielt. Mit der BSC wendet man strategiefokussiert und konzentriert alle Kräfte auf die gemeinsame Umsetzung an.
Abbildung 1: Gap-Analyse – Abbildung von strategischer und operativer Lücke
Doch gerade bei dem Konzept der BSC ist der Erfolg sehr stark abhängig von der richtigen und adäquaten Vorgehensweise für die Erstellung und Verbreitung der BSC. Fehler und Mängel in der Erstellung der BSC lassen sich später auch durch motiviertes Leben des Konzeptes im Geschäftsalltag nicht mehr ausgleichen und provozieren Fehlentscheidungen und Unzufriedenheit bei Mitarbeitern und Management. Nur ein Tool das, richtig verstanden und angewendet wird, ist ein wertvolles Tool.
Abbildung 2: Die drei Kernelemente der BSC
Die BSC macht die Strategie griffig und verständlich, von den Erfolgsfaktoren zu den Key Performance Indicators
Diese so klar und verständlich formulierte Strategie (KISS Keep it short and simple) wird dann mittels der BSC operationalisiert und auf die einzelnen Perspektiven heruntergebrochen, mit Kennzahlen hinterlegt, im Unternehmen kommuniziert und in Zielvereinbarungen und Massnahmen umgesetzt. Die ermittelten Erfolgsfaktoren (vom Markt gefordert) schlagen sich dann in den Key Performance Indicators (den internen Werttreibern) der BSC nieder.
Die Fähigkeit zur Strategieumsetzung
Heute hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Fähigkeit, eine Strategie umzusetzen, wichtiger ist als die Qualität der Strategie an sich. Die meisten Unternehmen scheitern an der Umsetzung ihrer Strategie und nicht an deren Erarbeitung und Formulierung. Aktuelle Umfragen zeigen, dass weniger als 10% der Unternehmen erfolgreich ihre ausformulierten Strategien umsetzen. Bei Investoren wird daher heute viel mehr Wert daraufgelegt, dass die Voraussetzungen geschaffen sind, die Strategien erfolgreich umzusetzen, und daher sehr genau geprüft wird, ob das Unternehmen die Fähigkeiten hat, die Strategie auch tatsächlich zu realisieren. Daraus ergeben sich folgende Empfehlungen für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie:
- Die Strategie ist zu operationalisieren, dazu dienen Strategy Maps und die Balanced Scorecard.
- Die Strategie ist als kontinuierlicher Prozess zu sehen. Sie ist mit Budgets zu verknüpfen und mit adäquaten Informationssystemen zu führen.
- Alle Beteiligten sind einzubeziehen.
- Strategieumsetzung hat mit adäquaten Massnahmen zu tun. Alle Massnahmen müssen daher den Strategiefit bestehen. Jedes strategische Ziel ist mit Massnahmen zu hinterlegen.
- Die Organisation ist auf die Strategie auszurichten. Die Hindernisse einer funktionalen, hierarchisch geprägten, nachinnen gerichteten Organisation sind zu überwinden. Kundenorientierte Prozesse und Netzwerke stehen im Vordergrund.
- Strategie als «Everyones Everyday Job». Strategieumsetzung ist Aufgabe von allen. Daher ist es wichtig, eine Balanced Scorecard bis auf jeden Einzelnen herunterzubrechen und dessen Beitrag zur Strategieumsetzung einzufordern.
- Strategie ist Führungsaufgabe. Strategieumsetzung hat mit Wandel und Veränderungen zu tun. Die Mobilisierung des Wandels hat von der Führung auszugehen. Die Organisation muss aufgetaut werden für die Veränderung. Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung müssen von der Führung verdeutlicht werden.
- Die Strategie ist mit Zielvereinbarungen zu hinterlegen.
- Die Erreichung der Strategie muss mit den Vergütungs- und Anreizsystemen gekoppelt werden.
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