18.08.2020

Führungsinstrument: Balanced Scorecard ein Tool zur Strategieumsetzung

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass eine grosse Kluft zwischen der formulierten Strategie und dem operativen Tun und Handeln klafft. Die Unternehmensstrategie wird im Alltagsgeschäft nicht oder nur unzulänglich umgesetzt. Die Balanced Scorecard kann in solchen Situationen Abhilfe schaffen. Lesen Sie mehr zum Führungsinstrument in diesem Beitrag.

Von: Claus Gerberich  DruckenTeilen 

Prof. Dr. Claus Gerberich

Der renommierte Management-Fachmann führt seit über zehn Jahren Trainings und Beratungen durch und hat sich dabei auf die Bereiche Unternehmensführung und -strategie sowie Controlling spezialisiert. Er verfügt über langjährige Praxiserfahrung als Vorstand bzw. Geschäftsführer internationaler Unternehmen wie der adidas AG, der Schöller Lebensmittel GmbH, der BASF AG und der Gerberich Maschinenfabrik GmbH.

Führungsinstrument

Das Führungsinstrument Balanced Scorecard

Es fehlen die Information und die Kommunikation zwischen denjenigen, die die Strategie entwickeln, und denen, deren Aufgabe es ist, diese operativ umzusetzen. Oft sind die Organisation und die Art der Führung dafür verantwortlich. Parallel verkürzt sich jedoch dramatisch die Halbwertszeit von Strategien. Strategien müssen schnell, zügig und konsequent umgesetzt werden. Daher suchen die Unternehmen verstärkt nach Konzepten, um diese gravierende Lücke zu schliessen. Solche Konzepte müssen ganzheitlich und integriert sein und eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit haben. Das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) bietet sich dafür an und hat bei den bisherigen Anwendungen in der Praxis grosse Erfolge erzielt. Mit der BSC wendet man strategiefokussiert und konzentriert alle Kräfte auf die gemeinsame Umsetzung an.

Abbildung 1: Gap-Analyse – Abbildung von strategischer und operativer Lücke

Doch gerade bei dem Konzept der BSC ist der Erfolg sehr stark abhängig von der richtigen und adäquaten Vorgehensweise für die Erstellung und Verbreitung der BSC. Fehler und Mängel in der Erstellung der BSC lassen sich später auch durch motiviertes Leben des Konzeptes im Geschäftsalltag nicht mehr ausgleichen und provozieren Fehlentscheidungen und Unzufriedenheit bei Mitarbeitern und Management. Nur ein Tool das, richtig verstanden und angewendet wird, ist ein wertvolles Tool.

Abbildung 2: Die drei Kernelemente der BSC

Die BSC macht die Strategie griffig und verständlich, von den Erfolgsfaktoren zu den Key Performance Indicators

Diese so klar und verständlich formulierte Strategie (KISS Keep it short and simple) wird dann mittels der BSC operationalisiert und auf die einzelnen Perspektiven heruntergebrochen, mit Kennzahlen hinterlegt, im Unternehmen kommuniziert und in Zielvereinbarungen und Massnahmen umgesetzt. Die ermittelten Erfolgsfaktoren (vom Markt gefordert) schlagen sich dann in den Key Performance Indicators (den internen Werttreibern) der BSC nieder.

Die Fähigkeit zur Strategieumsetzung

Heute hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Fähigkeit, eine Strategie umzusetzen, wichtiger ist als die Qualität der Strategie an sich. Die meisten Unternehmen scheitern an der Umsetzung ihrer Strategie und nicht an deren Erarbeitung und Formulierung. Aktuelle Umfragen zeigen, dass weniger als 10% der Unternehmen erfolgreich ihre ausformulierten Strategien umsetzen. Bei Investoren wird daher heute viel mehr Wert daraufgelegt, dass die Voraussetzungen geschaffen sind, die Strategien erfolgreich umzusetzen, und daher sehr genau geprüft wird, ob das Unternehmen die Fähigkeiten hat, die Strategie auch tatsächlich zu realisieren. Daraus ergeben sich folgende Empfehlungen für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie:

  • Die Strategie ist zu operationalisieren, dazu dienen Strategy Maps und die Balanced Scorecard.

  • Die Strategie ist als kontinuierlicher Prozess zu sehen. Sie ist mit Budgets zu verknüpfen und mit adäquaten Informationssystemen zu führen.

  • Alle Beteiligten sind einzubeziehen.

  • Strategieumsetzung hat mit adäquaten Massnahmen zu tun. Alle Massnahmen müssen daher den Strategiefit bestehen. Jedes strategische Ziel ist mit Massnahmen zu hinterlegen.

  • Die Organisation ist auf die Strategie auszurichten. Die Hindernisse einer funktionalen, hierarchisch geprägten, nachinnen gerichteten Organisation sind zu überwinden. Kundenorientierte Prozesse und Netzwerke stehen im Vordergrund.

  • Strategie als «Everyones Everyday Job». Strategieumsetzung ist Aufgabe von allen. Daher ist es wichtig, eine Balanced Scorecard bis auf jeden Einzelnen herunterzubrechen und dessen Beitrag zur Strategieumsetzung einzufordern.

  • Strategie ist Führungsaufgabe. Strategieumsetzung hat mit Wandel und Veränderungen zu tun. Die Mobilisierung des Wandels hat von der Führung auszugehen. Die Organisation muss aufgetaut werden für die Veränderung. Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung müssen von der Führung verdeutlicht werden.

  • Die Strategie ist mit Zielvereinbarungen zu hinterlegen.

  • Die Erreichung der Strategie muss mit den Vergütungs- und Anreizsystemen gekoppelt werden.

Die Rolle der Promotoren im Prozess der Umsetzung

Für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie mit der BSC sind Promotoren notwendig. Dies sind die Machtpromotoren aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen, die Fachpromotoren aufgrund ihres Fach-Know-how und ihrer funktionalen Rolle, die Prozesspromotoren, die das BSC-Know-how zu dem Six Loop Concept haben, und die Mitarbeiterpromotoren, die die Rolle der Multiplikatoren im Unternehmen übernehmen. Nur bei einem aufeinander abgestimmten Zusammenarbeit aller ist der Erfolg garantiert.

Verschiebung der Werttreiber in den Unternehmen

Alte Werttreiber wie Substanzwert und Ertragswert verlieren an Bedeutung, neue Werttreiber gewinnen an Bedeutung. Die klassischen finanziellen Werttreiber reichen nicht mehr aus. Die neuen Werttreiber werden in den klassischen Accountingsystemen noch nicht erfasst. Neue Werttreiber sind der Innovationswert, der Wert der Kunden‚ der Wert der Mitarbeiter, der Wert des im Unternehmen vorhandenen und genutzten Wissens und der Wert der Netzwerke und Partnerschaften.

Abbildung 3: Beispiele unterschiedlicher Wertetreiber

Abbildung 4: Bezugsgrössen für die Identifikation von Werttreibern

 

WerttreiberKPI
1. F+ETime to Market
Umsatz neuer Produkte
DB neuer Produkte
2. Markt/KundeMarktanteil je Marktsegment
Kundenstruktur
Kundenpotenzial
3. NutzwerteWertschöpfungstiefe
Eigene Kompetenzen
Fremde Kompetenzen
4. InformationAktualität
Echtzeit
Vollständigkeit
5. PersonalPK-Quelle
Auslastung
Qualifikation
Motivation
6. ServiceReaktionszeit
Servicequalität
Verfügbarkeit

In der Vergangenheit bildeten die Anlageinvestitionen den wichtigsten Werttreiber für den Marktwert eines Unternehmens. Heute liegt der Buchwert der Sachanlagen noch bei 10–15 des Marktwertes technologiegetriebener Unternehmen. Die Schaffung von Werten hat sich deutlich verschoben. Heute sind die wichtigsten Werttreiber der Wert des Kundenstamms, die Qualität der Kundenbeziehungen, die Innovationskraft eines Unternehmen, neue Produkte und Dienstleistungen zu kreieren, die Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter, das aktiv nutzbare Wissen und Knowhow der Mitarbeiter und der Wert von Netzwerken und Partnerschaften im Supply Chain Management. Im Rahmen der Digitalisierung rücken Daten immer mehr als Werttreiber in den Focus. Welche Daten kennen wir von unseren Kunden und wie nutzen wir diese. Damit sind Kennzahlen über die Customer Journey und die Kundenkontakte von grosser Bedeutung zur Steuerung.

Spät- und Frühindikatoren zur Führung und Steuerung

Die Unternehmen versuchen, mit Kennzahlen ihren Erfolg zu planen und zu steuern. Dies sind traditionell Kennzahlen aus dem Finanzbereich, dem Ergebnisbereich und den Kostenkennzahlen. Alle diese Kennzahlen sind aber primär Spätindikatoren, d.h., sie zeigen in der Kennzahl Veränderungen an, wenn diese schon eingetreten sind. Wenn die Umsatzrentabilität zusammengebrochen ist oder die Kennzahl der Liquidität in den Bereich der Unterliquidität rutscht, ist es spät oder sogar zu spät, noch etwas zu verändern. Steuern mit Spätindikatoren reicht nicht aus, um die Strategie erfolgreich umzusetzen. Die Signale einer Kursabweichung kommen zu spät.

Die Balanced Scorecard zeigt die Verknüpfungen zwischen den Früh- und den Spätindikatoren in ihrer Logik auf . Wie wirkt sich die Verbesserung der Angebotserfolgsquote auf den Auftragsbestand und die Auftragsreichweite aus ? Damit können gezielt Massnahmen geschaffen werden.

Abbildung 5: Spät- und Frühindikatoren im Kontext

Viel wichtiger sind die Frühindikatoren in den Kennzahlensystemen. Dies sind die eigentlichen Werttreiber zur Sicherung des Erfolgs. Frühindikatoren sind Kennzahlen im Bereich der Mitarbeiter wie Mitarbeiterqualifikation oder Motivation, im Bereich der Geschäftsprozesse die Durchlaufzeit, das Time to Market oder die Stabilität der Prozesse, im Bereich der Kunden die Wechselquote oder die Ausschöpfung des Kundenpotenzials. Diese Kennzahlen treiben über Ursache-Wirkungs-Ketten die Verbesserung der Spätindikatoren auf der finanzwirtschaftlichen Ebene.

Die aktuellen Kennzahlensysteme der Unternehmen

Heute haben die Unternehmen noch keineswegs ein ausgewogenes Kennzahlensystem. Es dominieren die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen. Die Kundenkennzahlen sind nur teilweise und bedingt vorhanden, die Prozesse sind oft noch nicht bekannt und messbar, und auf der Lern- und Mitarbeiterebene herrschen noch vielfach Intransparenz und Unklarheit. Wir haben daher oft noch keine Ausgewogenheit der Kennzahlen zur integrierten Unternehmenssteuerung.

Abbildung 6: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die digitale Transformation schafft die Voraussetzungen, um den Zusammenhang und die Wirkungsstärke der wichtigen Ursache- Wirkungs-Ketten zu ermitteln, zu messen und zu steuern.

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