28.01.2020

Erfolgreich wirtschaften: Das Grundprinzip für jedes Unternehmen

Sein Unternehmen erfolgreich zu etablieren und weiter voranzubringen ist das Ziel eines jeden Unternehmers. Dauerhaft erfolgreich wirtschaften ist eine wichtige Überlebensmaxime für jedes Unternehmen. Nur erfolgreiche Unternehmen, die auf Dauer einen Gewinn abwerfen, können Investitionen tätigen, sich über Steuern an der Finanzierung der staatlichen Aufgaben beteiligen und ihren Mitarbeiter einen sicheren Arbeitsplatz bieten. Dafür brauchen Sie finanzwirtschaftliches und steuerliches Wissen, Kennzahlen und ein wirksames Berichtswesen.

Von: Matthias K. Hettl  DruckenTeilen 

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

Erfolgreich wirtschaften

Erfolgreich wirtschaften

«Der beste Weg, um herauszufinden, ob sich etwas lohnt, etwas herzustellen, ist häufig der, dass man es herstellt, vertreibt und dann nach ein paar Jahren schaut, ob sich der Aufwand gelohnt hat.»

Es ist verständlich, dass bei manchem Unternehmer die Auswertung der Zahlen eher eine sekundäre Rolle spielt, wenn das Tagesgeschäft mit seinen vielen Aufgaben, die es zu lösen gilt, ruft. In der Logik des Unternehmers muss erst mal ein Kunde akquiriert werden, ein Produkt erstellt oder eine Dienstleistung erbracht werden, und erst dann kann eine Auswertung erfolgen.

Vielen sind insbesondere die steuerlichen Auswertungen und Analysen, die auf Vergangenem beruhen, lästig. Viel lieber agieren und beeinflussen sie, als sich mit der Vergangenheit zu beschäftigen. Das ist verständlich, doch dann ist das Unternehmen auf einem Auge blind. Denn erst die genaue und sorgfältige Kalkulation gibt Auskunft darüber, ob der Auftrag sich lohnt und Gewinn abwirft oder von vorneherein nur die Kosten deckt.

Zudem ist es von vitaler Bedeutung, die laufende betriebswirtschaftliche Auswertung, ein wirksames Controlling, intensiv zu betrachten, sonst gerät ein Unternehmen schnell in eine Schieflage.

Erfolgreich wirtschaften dank Kennzahlen und Controlling

«Zweck und Ziel der Organisation ist es, die Stärken der Menschen produktiv zu machen und ihre Schwächen unwesentlich.»

Um den Fitnessgrad Ihres Unternehmens zu erkennen, müssen Sie sich ein Berichtswesen, ein Kennzahlen-Cockpit für die zentralen Bereiche aufbauen. Dieses muss Ihnen, regelmässiger und wiederkehrend, die betriebswirtschaftlich relevanten Zahlen zur Steuerung liefern. Ohne deren Kenntnis «stochern Sie im Nebel». Sie können Ihre aus den Zielen und Strategien abgeleiteten Massnahmen sonst nicht auf deren Erfolgswirksamkeit hin überprüfen. Sie müssen zwar kein Kennzahlenfreak werden, doch brauchen Sie, wie im Auto die wichtigsten Angaben, die wichtigsten Werte zu Geschwindigkeit, Temperatur, Tankinhalt etc., sonst wird es für Sie gegebenenfalls teuer.

Wenn Sie jetzt daran denken, zu Ihrer Hausbank zu gehen, um einen Kredit anzufragen, was benötigt Ihr Berater von Ihnen. Richtig. Ihre Zahlen. Denn ohne finanzwirtschaftliche Kennzahlen, Jahresabschluss und viele andere Voraussetzungen erhalten Sie keinen Franken oder Euro. Oder stellen Sie sich vor, Sie wollen expandieren und suchen ein geeignetes Unternehmen. Dann bedarf es eines Zahlenvergleichs, einer Due Diligence. Da wollen Sie wissen, ob Ihr Geld gut angelegt ist. Zudem sind Kennzahlen zur grundlegenden Markt- und Wettbewerbsbetrachtung entscheidend. Sie dienen zum Vergleich mit anderen und geben Ihnen Informationen, wo Sie noch besserer werden müssen.

Ihre Kontostände geben Ihnen als Unternehmer eine gewisse Orientierung. Doch das genügt nicht. Sie brauchen eine laufende betriebswirtschaft liche Auswertung. Nur so haben Sie die Grundlage über Ihre Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Das ist eine Statusbetrachtung, wieso Sie sich dort befinden, das wissen Sie noch nicht. Daher ist es hilfreich, die wichtigsten Kennzahlen zu definieren und diese mit Daten aus Ihrer Branche zu vergleichen. Da kann Ihnen Ihr Steuerberater meist weiterhelfen.

Sehr hilfreich ist es, wenn Sie eine Kostenstellenrechnung erstellen. Je präziser Sie wissen, in welchen unternehmerischen Bereichen Sie welche Gewinne und Verluste realisieren, desto genauer und schneller können Sie agieren. Hier gibt es auch fertige Kostenstellensysteme von Soft wareanbietern, zum Beispiel Haufe, die sich mit einem gewissen Aufwand an Ihr Unternehmen anpassen. Am besten, Sie schaffen eine tägliche, wöchentliche bzw. monatliche Routine, in der Sie sich die Zahlen ansehen und diese analysieren. Das gibt Ihnen wertvolle Hinweise, worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit legen müssen. Ist es der Einkauf, sind es die gestiegenen Reisekosten oder andere interessante Informationen? Daraus lassen sich dann Gegenmassnahmen einleiten, Einsparpotenziale erheben und Verlustbringer beseitigen.

Wenn Sie noch eine Stufe weitergehen, dann haben Sie nicht nur den Blick nach innen. Sondern Sie schauen sich regelmässig Ihre Zahlen im Vergleich mit denen Ihrer Wettbewerber an und folgern daraus Ihre Massnahmen. Sie sind dann sozusagen proaktiv unterwegs. Das wäre der Idealzustand. Laufendes Controlling der eigenen Kennzahlen im Vergleich mit den Wettbewerbern und proaktives Agieren auf dieser Basis.

Erfolgreich wirtschaften dank Budgetierung

«Das Aufstellen eines Budgets ist die Kunst, Enttäuschungen gleichmässig zu verteilen.»

Die Budgetierung ist die konsequente Fortführung der Erfolgsplanung Ihres Unternehmens bzw. Verantwortungsbereichs. Als Unternehmer formulieren Sie Ziele, die sich in Ihrem Führungshandeln in konkreten wirtschaftlichen Zahlen und dadurch in messbarem Erfolg in Form von Umsatz-, Gewinn- und Rendite zahlen widerspiegeln. Um Ihre Ziele zu erreichen und um zu erkennen, ob Sie sich auf dem richtigen Weg befinden, brauchen Sie das Werkzeug der Budgetierung. Mit diesem für Sie wichtigen Tool übergeben Sie auch einen Teil der wirtschaftlichen Verantwortung an Ihre Mitarbeiter, sodass diese ihre Einflussbereiche ergebnisorientiert führen. Über das Budget und die Budgetierung nehmen Sie mit Ihren Zahlen Einfluss auf Entscheidungen. Ohne die Formulierung eines Budgets haben Sie diesen Einfluss nicht.

Durch die Budgetierung ist es Ihnen möglich, Ihre gesamte Führungsarbeit zu durchdenken, zu gewichten und dann mit Zahlen zu versehen. Damit beeinflussen, steuern und koordinieren Sie, und Sie schaffen Produktivität. Die Kernfrage lautet: Welche Resultate möchten Sie in Ihren wesentlichen Aktivitätsfeldern erzielen? Also konkret welchen Ertrag bzw. welchen Aufwand budgetieren Sie für die nächste Periode,
und welche Kennzahlen ergeben sich hieraus? Diese Kennzahlen können entsprechend Ihrem Verantwortungsbereich Marktzahlen wie Marktanteil bzw. Umsatz, Produktivitätszahlen wie Output oder Fehlerquote und Profitabilität wie Rendite und Gewinn umfassen.

Grundsätzlich richten Sie sich mit Ihrem Budget an der Umsatzprognose aus. Hilfreich ist, wenn Sie die Methode des Zero-Base-Budgeting anwenden, d.h., wenn Sie beim Nullpunkt beginnen. So nehmen Sie für das Planjahr keine Kosten als gegeben hin, sondern leiten die Kosten aus Ihren Aufgaben ab. Das hilft Ihnen und Ihren Mitarbeitern, die richtigen Schwerpunkte zu setzen, Entscheidungen zu treffen und Budgets auch zu streichen.

Wichtig ist im Prozess der Budgetierung, dass Sie die Budgets laufend im Blick haben und diese im Dialog mit Ihren Mitarbeitern überprüfen und gegebenenfalls anpassen. Dadurch erreichen Sie eine hohe Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeiter. Ein guter Budgetierungsprozess resultiert aus dem gründlichen und sorgfältigen Durchdenken der erwarteten und gewollten Resultate und ihren Beziehungen zu den erforderlichen Mitteln und Massnahmen. Deshalb sind Budgetpläne Ihr bestes Werkzeug, um Ziele zu planen und die Überprüfung der Zielerreichung sicherzustellen.

Das Budget ist die Grundlage für Ihre Delegation von Aufgaben und Verantwortung an Ihre Mitarbeiter. Es ist das Ergebnis Ihrer gemeinsamen Suche nach der besten Lösung und dokumentiert, welche Ziele Sie und Ihre Mitarbeiter erreichen wollen. Diese SMART formulierten Ziele wirken als Motivationsfaktor und dienen als Beurteilungsmassstab für Leistung.

Bei der ersten Aufstellung des Budgetplans passen die Zahlen meist noch nicht, aber durch den Prozess des «Durchwalkens», des Erklärens, der Abstimmung und der Diskussion können Sie davon ausgehen,
dass der Budgetplan nach einer gewissen Zeit stimmig ist und von allen Seiten getragen wird.

Ein grosser Vorteil des Budgetplans liegt darin, dass er für Sie ein wirkungsvolles Kommunikationsmittel in Ihrer Mitarbeiterführung ist. Denn die Sprache der Zahlen ist eindeutig, und deshalb ist es für Ihre Mitarbeiter von zentraler Wichtigkeit zu wissen, wie diese Zahlen entstehen, was sie bedeuten und wie sie auf diese Zahlen im Budgetplan zielgerichtet Einfluss nehmen können. Allein durch die Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern steigern Sie die Klarheit darüber, worum es Ihnen geht.

Durch die Budgetierung schaffen Sie Verantwortlichkeit. Deshalb muss jeder Budgetplan und jede Budgetposition einem konkreten Mitarbeiter zugeordnet werden. Hierdurch wird klar, wer die Verantwortung zur Budgeterfüllung und zur Erzielung von Resultaten trägt. Also konkret: Wer ist verantwortlich, was muss getan werden, warum soll es getan werden, und wie soll es getan werden?

Ausserdem legen Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter die Kontrolltermine zur Überprüfung der Budgeterreichung fest. Vereinbaren Sie, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen zum vereinbarten Kontrollzeitpunkt selbstständig und ohne vorherige Aufforderung einen kurzen schriftlichen Bericht vorlegen, in dem sie die Abweichungen vom vorher vereinbarten Soll zum Ist kommentieren und erläutern.

Arbeiten Sie der Übersichtlichkeit halber am besten mit einem Ampelsystem (rot – gelb – grün), bei dem Sie auf einen Blick erkennen, wo Sie stehen. Zeigt die Ampel rot, reichen Erklärungen nicht aus, sondern es müssen auch die konkreten Massnahmen stichpunktartig aufgelistet sein, die Ihr Mitarbeiter einleiten wird, damit die Ampel bei der nächsten turnusmässigen Budgetbesprechung wieder auf Grün steht. Ergeben sich nachhaltige Abweichungen ausserhalb einer gewissen Bandbreite vom Soll zum Ist, hat das Auswirkungen auf Ihre weiteren Planungen, wie die Kosten- oder Investitionsplanung. Dann müssen Sie weitere Budgetpläne anpassen und diese korrigieren.

Idealerweise umfassen Ihr Budgetplan und der Ihrer Mitarbeiter immer auch ein «Worst-Case-Budget». Dieser Plan betrachtet negative Auswirkungen in grösserem Umfang, beispielsweise wenn Umsatzzahlen um 30 oder 40% einbrechen oder Ihre Kosten plötzlich um den gleichen Wert steigen. Es werden die nötigen Massnahmen für solche Fälle festgelegt. Sie sehen dadurch, an welchen Stellen und in welchen Bereichen Sie sofort ansetzen können, um möglichen Schaden abzuwehren. Ausserdem sehen Sie, wo Sie flexibel reagieren können, wo Sie noch Handlungsspielraum haben und wo sich am schnellsten Wirkungen erzielen lassen.

Verstehen Sie den Budgetplan als Versprechen Ihrer Mitarbeiter, die Ihnen zusichern, dass sie das Ziel in jedem Fall erreichen werden. Durch die Festlegung von Budgets erhalten Sie auch eine wirkungsvolle Verknüpfung Ihrer Ziele mit konkreten Zahlen. Ihren Mitarbeitern ist klar, dass sie die Pflicht haben, alle vereinbarten Massnahmen umzusetzen, denn Sie und alle anderen im Unternehmen verlassen sich darauf.
 

Transferfragen
1. Haben Sie Ihren Verantwortungsbereich in strategische Geschäftseinheiten unterteilt?
2. Ist jedem Ihrer Mitarbeiter ein Verantwortungsbereich zugeordnet, für den er einen Budgetplan erstellt?
3. Wie berücksichtigen Sie die Gemeinkosten. Als reines Kostenbudget, wie beim Einkauf, der Produk tion und der Verwaltung, oder ein Budget mit Einnahmen und Ausgaben, wie beim Vertrieb bzw. einem Profitcenter?
4. Besprechen Sie die fertigen Budgetpläne mit Ihren Mitarbeitern? Achten Sie insbesondere darauf, dass diese monetär hinterlegt und formuliert sind. In der Regel müssen diese nach dem ersten Review gespräch neu geschrieben werden. Bleiben Sie dabei geduldig, auch wenn der Budgetplan ein zweites oder drittes Mal verfasst werden muss.
5. Legen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die Kontrolltermine fest. Wann erhalten Sie einen schriftlichen Bericht mit dem Soll-Ist-Vergleich?
6. Haben Sie ein System, wie Sie «auf Knopfdruck» die Einhaltung Ihres Budgetplans überprüfen können?

Hier erhalten Sie einen Quick-Check.

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