23.02.2021

Cash Conversion Cycle: Kennzahl zur Verbesserung der Kapitalbindung

In Krisenzeiten rückt das finanzwirtschaftliche Hauptziel Liquiditätssicherung in den Vordergrund, und es wird von existenzieller Bedeutung, über ausreichend Liquidität zu verfügen. Zur Verbesserung der Kapitalbindung kann die Kennzahl Cash Conversion Cycle helfen. Der Beitrag zeigt exemplarisch, wie die Kenngrösse auch in kleinen Betrieben genutzt werden kann.

Von: Claus Gerberich  DruckenTeilen 

Prof. Dr. Claus Gerberich

Der renommierte Management-Fachmann führt seit über zehn Jahren Trainings und Beratungen durch und hat sich dabei auf die Bereiche Unternehmensführung und -strategie sowie Controlling spezialisiert. Er verfügt über langjährige Praxiserfahrung als Vorstand bzw. Geschäftsführer internationaler Unternehmen wie der adidas AG, der Schöller Lebensmittel GmbH, der BASF AG und der Gerberich Maschinenfabrik GmbH.

Cash Conversion Cycle

Identifikation, Analyse und Steuerung von Liquiditätsrisiken

Eine Liquiditätskrise kommt in der Regel nicht urplötzlich, sondern zeichnet sich bereits Jahre vorher mehr oder weniger ausgeprägt ab. Strategische Fehler führen zum Verlust von Marktanteilen und damit zu Absatzrückgängen. Die Profitabilität sinkt. Dann muss immer mehr auf Fremdfinanzierung ausgewichen werden, die Verschuldung steigt. Die Banken zeigten sich in einem solchen Umfeld zunehmend restriktiver in der Bereitschaft, neue Kredite ohne Sicherheiten zu gewähren, Sämtliche verfügbaren Kreditlinien sind oftmals ausgenutzt, die Liquiditätssituation ist angespannt. In einer derartigen Situation kann bereits die kleinste Störung vom Markt zum Zusammenbruch des Unternehmens führen.

Die Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit stellt das wichtigste finanzwirtschaftliche Ziel dar. Dem Zugang zu ausreichender Liquidität kommt daher eine zentrale strategische Bedeutung zu, insbesondere in Krisenzeiten, aber auch in Zeiten des Wachstums.

Der Prozess der Liquiditätssicherung und Steuerung lässt sich in vier Phasen darstellen:

  • Analyse und Bewertung der Risiken
  • Erstellung von Strategien zur Sicherung der Liquidität
  • Umsetzung durch Anwendung geeigneter Instrumente
  • Kontrolle und Berichterstattung im Rahmen einer Plan-Ist-Abweichung (Financial Reporting)

Bestimmte Annahmen über die Zukunft können planerisch durchgespielt und die Veränderungen auf die Liquiditätssituation ermittelt werden. Zum Beispiel Verschiebung von Ausgaben oder drohende Forderungsausfälle bei Grosskunden oder Insolvenz von Lieferanten oder eines Lockdowns. Der Liquiditätsstatus zeigt die vorhandene Liquidität und wird den kurzfristig zu erfüllenden Zahlungsverpflichtungen gegenübergestellt. Dies erfolgt täglich. Es handelt sich dabei um eine statische Betrachtung der Liquidität. Im Gegensatz dazu steht die dynamische Betrachtung aufgrund von Stromgrössen in Form einer Kapitalflussrechnung, dort können Alternativen berechnet werden.

Die Bausteine der Liquiditätsplanung

Der Baustein Liquiditätsplanung dient zur Ermittlung der kurzfristigen Liquiditätsentwicklung bis zu einem Jahr. Es bietet sich das Instrument der Einzahlungs-/Auszahlungs-Rechnung an. In Form einer monatlichen, wöchentlichen oder täglichen Betrachtung werden im Planungszeitraum die erwarteten Einzahlungen den erwarteten Auszahlungen gegenübergestellt, um frühzeitig eine Unterdeckung aufzuzeigen.

Die Liquiditätsplanung hat folgende Voraussetzungen zu erfüllen:

  • Tagesgenauigkeit
  • Beitragsgenauigkeit
  • Vollständigkeit der Daten
  • Wertstellung der Daten Die in einem Unternehmen auftretenden

Zahlungsströme lassen sich aus Transparenzgründen in drei Bereiche zerlegen:

  • operativer Bereich: frei verfügbarer Cashflow nach Zinsen und Steuern aus dem operativen Geschäft
  • investiver Bereich: Verwendung der Kapitalflussrechnung z.B. für Erweiterungs-, Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen oder Unternehmenstransaktionen
  • finanzieller Bereich: die Veränderung der Kapitalströme durch Kapitalerhöhungen oder Darlehenstilgungen oder Einstieg neuer Gesellschafter

Wichtig ist die liquiditätswirksame Darstellung der Zahlungsströme und ihre laufende Aktualisierung.

Für die Ermittlung von Zahlungsströmen müssen eine Reihe von Einzelheiten bekannt sein, beispielsweise sind dies die Zahlungsziele und Zahlungsgewohnheiten der Kunden und die Zahlungsvereinbarungen mit den Lieferanten. Branchentypische Regeln sind zu beachten (Terms of Payment). In der Krise kann sich dies rasch verändern.

Die Sicherung der Zahlungsfähigkeit ist für jedes Unternehmen überlebenswichtig. In der Praxis werden dazu neben einer Liquiditätsplanung häufig Kennzahlen (Liquiditätsgrade 1., 2. oder 3.) eingesetzt. Der Nachteil vieler Kennziffern ist, dass sie oft nur einzelne Sachverhalte darstellen und der Blick auf das Ganze fehlt oder nur eingeschränkt vorhanden ist.

Zielsetzung zeitliche Verkürzung der Flow Conversion Rate

Liquiditätsprobleme ergeben sich vor allem auch aus dem zeitlichen Unterschied zwischen Einzahlungen und Auszahlungen. Damit Aufträge von Kunden abgearbeitet werden können, müssen erst Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und Personal etc. eingekauft und damit auch vorfinanziert werden. Dies gilt auch für Maschinen und Sachkosten wie z.B. Gebäude und Anlagen. Die Mittelbindung bleibt während des gesamten Produktionsprozesses erhalten und wird erst nach Zahlungseingang des Kunden abgelöst. Es muss deshalb das Ziel sein, die Zeit zwischen Zahlungsausgang und Zahlungseingang (Kapitalbindungszeit) zu verkürzen. Diese wird an den entsprechenden Kennzahlen zur Kapitalbindung abgebildet werden.

Durchlaufzeiten in den einzelnen Prozessen optimieren

Unternehmen, die ihre Zahlungsfähigkeit verbessern möchten, müssen aber wissen, wo und wie lange im Betrieb bzw. in welchem Teil der Wertschöpfungskette in welchem Umfang Geld gebunden ist und ob es Möglichkeiten gibt, die Kapitalbindung zu reduzieren. Schlanke und effiziente Prozesse setzen Kapital frei.

Mögliche Bereiche, die in diesem Zusammenhang genauer betrachtet werden können, sind folgende:

  • Aufgliederung des Beschaffungsprozesses: Struktur der mit Lieferanten vereinbarten Lieferzeiten, Umfang der Bestellungen, aktives Lieferantenmanagement implementieren
  • Aufgliederung des Produktionsprozesses: Struktur der Anlagen, Montage und Fertigungskonzepte, Losgrössen und notwendige Rüstzeiten, durch den Produktionsprozess bedingte Lieferzeiten
  • Ablauforganisation: Wie wird ein Kundenauftrag abgewickelt? Wie erfolgt die Produktions- und Bedarfsplanung? Wie wird disponiert? Wie erfolgen die Fertigungssteuerung und die Bestellabwicklung?
  • Aufgliederung der Aufbauorganisation: Wer ist für welche Aktivitäten zuständig? Wer trägt die Verantwortung? Welche Schnittstellen bestehen zwischen den beteiligten Funktionen? Welche Informationssysteme werden eingesetzt, z.B. ERP-Software? Welches Instrumentarium steht zur Bestellung zur Verfügung? Wie ist die Qualifikation der Mitarbeiter? Findet eine Identifikation der Mitarbeiter mit den zu erreichenden Zielen statt? Sind die Mitarbeiter entsprechend sensibilisiert? Erfolgt die Bezahlung der Mitarbeiter auf der Basis der zu erreichenden Managementziele?

Zur Verbesserung der Wertschöpfungskette kann die Kennzahl Cash Conversion Cycle (etwa Geldumschlagsdauer) helfen. Sie berücksichtigt verschiedene Einflussgrössen entlang der Wertschöpfungskette eines Betriebs.

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Definition und Ziele des Cash Conversion Cycle

Mit dem Cash Conversion Cycle (CCC) wird die durchschnittliche Zeitdauer der Mittel-bzw. Kapitalbindung im Rahmen der betrieblichen Wertschöpfungskette dargestellt in den Bereichen Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (Verbindlichkeiten LL). Die Zeitdauer bemisst sich von der ersten Auszahlung für Materialbeschaffung über die Herstellung bis zum Rechnungsausgleich des Kunden für einen Auftrag oder ein Produkt. Der CCC ergibt sich aus der Umschlagsdauer der Lagerbestände (Days Inventory Held, DIH) plus der Umschlagsdauer der Forderungen (Days Sales Outstanding, DSO) minus der Umschlagsdauer der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (Days Payable Oustanding, DPO).

Gelingt es, beim CCC Verbesserungen umzusetzen, erhöhen sich sowohl die Liquidität als auch die Rentabilität, weil man z.B. Kosten für Finanzierung und Risiken (z.B. Forderungsausfall, Schwund, Verderb) senken kann. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie ihre Einkaufs-, Produktions-, Lager- und Verkaufsprozesse regelmässig analysieren und kontinuierlich optimieren sollten. Gleichzeitig verbessern sich durch die Beeinflussung des CCC quasi automatisch die Ausprägungen anderer Kennzahlen wie z.B. Working Capital, operativer Cashflow oder Schuldentilgungsdauer, die u.a. wichtig sind, um ein gutes Rating zu erreichen

Kapitalbindung findet in Unternehmen zwar auch im Anlagevermögen statt, allerdings dauert es hier meist wesentlich länger, bis Ergebnisse erreicht werden können. Der Fokus gerade in kleinen Firmen sollte daher beim Umlaufvermögen liegen. Das Anlagevermögen wird durch die Wertschöpfungskette geprägt. Eine Reduktion der Kette führt aber zu Abhängigkeiten.

Berechnungsmöglichkeiten des Cash Conversion Cycle

In Theorie und Praxis gibt es verschiedene Möglichkeiten, den CCC zu berechnen, von denen im Folgenden zwei Varianten möglich sind: die direkte und die indirekte Methode.

Schnell und einfach

In kleinen Unternehmen ist es entscheidend, schnell und für alle Beteiligten gut nachvollziehbar zu Ergebnissen zu gelangen. Es gilt: Praktikabilität geht zumindest am Anfang vor Genauigkeit.

Fast alle Daten hierzu sollten in einer aktuellen und gut geführten Buchhaltung quasi auf Knopfdruck verfügbar sein. Lediglich die Werte für Vorräte und Lagerwaren können oft nicht oder nur teilweise unmittelbar aus der Buchhaltung entnommen werden. Hier finden Sie die Formel für den Cash Conversion Cycle. Gibt es im Betrieb nur Einkaufs- und Verkaufsgüter, ist die Ermittlung meist noch einfach, weil man z.B. Einkaufspreise ansetzen kann. Gibt es Halbfertigwaren oder Produkte in der Fertigung, muss man häufig auf Schätzungen, Rezepturen oder Standardmengen und -preise zurückgreifen, um zumindest zu einigermassen genauen Schätzwerten zu gelangen. Am besten ist es natürlich, eine Inventur durchzuführen, was aber gerade in kleinen Firmen mit einem zu hohen Aufwand bzw. einem zu geringen Nutzen verbunden ist. In der Regel werden bei Forderungen, Vorräten und Verbindlichkeiten LL Durchschnittswerte genommen, um den CCC zu berechnen. Bei den Umsätzen bezieht man sich auf das laufende Jahr.

Umsetzung mit der Excel-Arbeitshilfe

Diese Abbildung zeigt, wie die Berechnung auf Jahresbasis erfolgen kann. In die Tabelle werden zunächst die Ausgangsdaten zu Umsätzen, Forderungen usw. eingegeben. Aus den Eingaben wird der CCC ermittelt. Liegt der Jahresabschluss vor, ist die Berechnung des CCC innerhalb sehr kurzer Zeit möglich.

Die Auswertung zeigt, dass die durchschnittliche Forderungslaufzeit über den in der DACH-Region üblichen 30 Tagen liegt und es bei den Verbindlichkeiten nur kurze Abzugszeiten gibt. In beiden Fällen gibt es Verbesserungsbedarf: Als Faustregel kann gesagt werden, dass man versuchen sollte, beide Laufzeiten etwa gleich lang zu gestalten. Bei den Vorräten ist eine allgemeingültige Aussage schwierig, da die Laufzeiten auch vom Geschäftsmodell abhängen. In einigen Branchen sind sehr kurze Laufzeiten von wenigen Tagen üblich, in anderen kann die Dauer schon mal mehrere Wochen oder Monate betragen.

Eine Einschätzung des eigenen Betriebs ist möglich, wenn man sich Branchenzahlen einholt oder sich mit Wettbewerbern vergleicht. Ohnehin sind für eine genauere Analyse weitere (interne) Informationen notwendig. Möglicherweise gibt es Gründe, warum die Verbindlichkeitenlaufzeiten gering ausfallen, etwa, weil es nur einen Hauptlieferanten mit hoher Marktmacht gibt, der es problemlos schafft, kurze Fristen durchzusetzen. Formulation of Basic Assumptions sind festzulegen.

Fazit und Empfehlungen

Der Cash Conversion Cycle ist der ganzheitliche Ansatz zur Verbesserung der Liquiditätssituation im Unternehmen. Je kürzer der CCC, umso geringer ist der Kapitaleinsatz, und umso effizienter wird das Kapital genutzt. Dies ist nicht nur die Aufgabe des Finanzbereichs, sondern des gesamten Managements. Nur gemeinsam und abgestimmt kommt man zum Erfolg. Non-Financial Figures steuern die Finanzkennzahlen.

Quellenangaben
www.controllingprortal.de
Manfred Ertl: Aktives Cash Flow Management, Verlag Vahlen, 2014.
Philipp Lütof, Markus Rupp, Thomas Birrer: Handbuch Finanzmanagement, NZZ Libro 2017.
Claus W. Gerberich: Finanzielles Krisenmanagement, WEKA Business Media 2020.

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