15.12.2020

Krisenfrüherkennung: Krisen dank Bilanzpolitik früh erkennen

Finanziell sichtbare Krisen haben zumeist vorgelagerte, z.B. strategische und/oder organisatorische Ursachen. Daher erscheint es umso wichtiger, Störungen in nicht-finanziellen Bereichen frühzeitig zu erkennen, bevor es zu Ergebnis- und schliesslich zu Liquiditätskrisen kommt. Bilanzpolitische Handlungsmuster können bei der Krisenfrüherkennung helfen.

Von: Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch  DruckenTeilen 

Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch

Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch leitet das Departement Business Analytics & Technology an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich sowie das dazu gehörende Center for Accounting & Controlling. Er ist daneben Dozent an verschiedenen Bildungseinrichtungen und für WEKA als Herausgeber sowie Autor mehrerer Fachbücher tätig.

Krisenfrüherkennung

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Nachteile von Finanzkennzahlen zur Krisenfrüherkennung

Gerade quantitative Verfahren werden oftmals als kaum geeignet angesehen, eine drohende Krise zu einem hinreichend frühen Zeitpunkt zu erkennen. Dies liegt zum einen daran, dass vor allem finanzielle Kennzahlen als Spätindikatoren gelten, die erst dann reagieren, wenn eine Krise schon vorliegt. Die Schwächen von Finanzkennzahlen als Krisenindikatoren liegen insbesondere in der Vergangenheits- und Stichtagsbetrachtung mit historischen Daten, in der Bewertungs- und Vergleichbarkeitsproblematik durch zahlreiche Ansatz-, Bewertungs-, und Darstellungswahlrechte in Bilanz- und Erfolgsrechnung, Anhang und Lagebericht sowie in der mangelhaft umfassenden Betrachtung der Unternehmenstätigkeit.

Dies wird am Beispiel von Liquiditätsproblemen bei Unternehmen deutlich, welche regelmässig nicht die Ursache, sondern die Folge einer drohenden Krise sind:

Wenn die Liquidität knapp wird, signalisiert dies, dass die Kreditgeber nicht mehr bereit sind, ihre Kredite an das Unternehmen aufrechtzuerhalten oder neue Kredite zu vergeben. Zusätzlich werden bestehende Kreditlinien bei unzureichender Liquidität selten weiter prolongiert, da die Kreditgeber befürchten, dass ihre ausgereichten Kredite nicht mehr zurückgezahlt werden können. Diese Unsicherheit spiegelt sich zunächst in der Ausweitung der Kreditaufschläge- oder Bonitätsaufschläge (engl. Credit Spreads) wider, die zu höheren Kreditzinsen führen. Wenn die Kreditzinsen so weit steigen, dass sie durch die Unternehmung nicht mehr erwirtschaftet werden können und die Eigenkapitalgeber ihrerseits nicht auf eine Rendite verzichten wollen, ist die Fortführung der Unternehmung akut gefährdet.

Nicht nur bei börsenkotierten Unternehmen beeinflusst die Verschuldungssituation eines Unternehmens die Einschätzung von Kapitalgebern und Investoren, da die Eigenkapitalgeber eines Unternehmens im Konkursfall auf der niedrigsten Stufe des Kollokationsplans stehen (dieser ordnet sämtliche von den Konkursgläubigern angemeldeten Forderungen zur Festlegung der Befriedigungsreihenfolge nach Konkursklassen ein). Dies impliziert somit im Konkursfall die Gefahr eines Totalverlusts des eingesetzten Kapitals für die Aktionäre im Vergleich zum gegebenenfalls nur teilweisen Kreditausfall für die Kreditgeber des Unternehmens.

Diese Abbildung zeigt ein idealtypisches Krisenverlaufsmodell, bei dem die Liquiditätskrise die übliche Schlussphase bildet.

Bilanzpolitik im Kontext einer Unternehmenskrise

Unternehmensinterne sind gegenüber Unternehmensexternen besser über die tatsächliche wirtschaftliche Lage des Unternehmens informiert und verfügen durch ihren Informationsvorsprung über eine bessere Prognosefähigkeit. Das Management eines Schweizer Unternehmens ist im Rahmen der Corporate Governance durch Soft Law wie dem Swiss Code of Best Practice in Corporate Governance der Economiesuisse dazu angehalten, ein adäquates Risikomanagement einzurichten und zu praktizieren. Dies könnte beispielsweise mithilfe eines Risikofrüherkennungssystems erfolgen, durch das bestandsgefährdende Risiken durch interne Entscheidungsträger frühzeitig erkannt werden. Auch kann das Management die Zukunft der Unternehmung durch Entscheidungen konkret mitgestalten und mittels Massnahmen eine Krise verhindern bzw. in ihrer Auswirkung mildern.

Um zu verstehen, welche bilanzpolitischen Massnahmen einen Frühwarnindikator für Unternehmenskrisen darstellen können, ist es wichtig, die Wirkungen von bilanzpolitischen Massnahmen während einer Unternehmenskrise zu erfassen. Diese werden durch diese Abbildung systematisch unterschieden in Massnahmen zur Sachverhaltsgestaltung sowie Massnahmen zur Ausnutzung von Spielräumen im Zusammenhang mit der Bilanzierung, Bewertung und dem Ausweis von Vermögenswerten und Schulden im Rahmen des Jahres- oder Zwischenabschlusses (Wagenhofer/Ewert, 2015, S. 37).

Wenn also Kapitalgeber und andere Stakeholder als Bilanzadressaten bemerken, dass Unternehmen Bilanzpolitik betreiben, dann gilt es zu prüfen, ob zugehörige Massnahmen im Zusammenhang mit einer sich abzeichnenden Krise stehen, womit bilanzpolitische Gestaltung zur Krisenfrüherkennung beitragen kann.

Im Folgenden werden typische bilanzpolitische Handlungsmuster entlang unterschiedlicher Zielsetzungen vorgestellt (Weber/Raab, 2012, S. 472):
 

ZielVerbesserung des Jahresergebnisses
mögliche bilanzpolitische Massnahmen 
  • Realisierung stiller Reserven durch Veräusserung von nicht betriebsnotwendigen Vermögenswerten
  • Realisierung stiller Reserven durch ein ‹Sale and Lease back› von Liegenschaften
  • erfolgswirksame Auflösung von stillen Reserven (z.B. durch die vollständige oder teilweise Auflösung von Rückstellungen)
  • Verschiebung von Aufwendungen in zukünftige Perioden bei gleichzeitiger Entlastung der aktuellen Rechnungsperiode, z.B. durch das Aufschieben von Reparaturen, Forschungs- oder Investitionsprojekte sowie Marketingvorhaben
  • Nutzung von Ermessensspielräumen durch Anpassung von Schätzwerten z.B. bei der Rückstellungsbewertung, bei der Erfassung von Wertberichtigungen für Wertschriften, Beteiligungen, Vorräten, Forderungen oder erworbenen Goodwill
  • Nutzung von expliziten Bilanzierungswahlrechten, z.B. Fair-Value-Bilanzierung bei Renditeimmobilien
  • Nutzung von faktischen Ansatzspielräumen im Zusammenhang mit einer möglichst weitgehenden Aktivierung latenter Steuern oder von selbst erstellten immateriellen Vermögenswerten sowie von Entwicklungskosten
  • Umsätze oder andere Transaktionen mit Tochtergesellschaften, die aufgrund von Unwesentlichkeit nicht konsolidiert werden
 
ZielVerbesserung der Eigenkapitalquote durch Reduzierung der Bilanzsumme
mögliche bilanzpolitische
Massnahmen
 
  • Working Capital reduzieren, z.B. niedrigere Vorratshaltung durch Just-in-time-Produktion
  • Factoring/Forfaitierung
  • mieten statt kaufen/sale and lease back
  • Verkauf von nicht betriebsnotwendigen Vermögensgegenständen
  • Auslagerungen von Planvermögen zum Zweck der Saldierung mit Pensionsrückstellungen
 

Nicht nur die Eigenkapitalquote, sondern ebenso andere Kennzahlen können durch eine gezielte Nutzung von Ausweiswahlrechten beeinflusst werden. Ebenso sind die von einem Unternehmen selbst veröffentlichten Kennzahlen kritisch zu beurteilen, wenn sie nicht anhand der Jahresabschlusszahlen verifiziert werden können.

Der bilanzpolitische Handlungsrahmen ist umso grösser, je mehr Spielräume sich das Unternehmen vorher geschaffen hat. Dies kann z.B. durch die Bildung von stillen Reserven erfolgen, die bei Bedarf in späteren Jahren zur Ergebnisverbesserung genutzt werden können.

Das folgende Beispiel aus dem Jahresabschluss einer in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindlichen Privatschule zeigt ein typisches Beispiel für die Auflösung stiller Reserven zum Zweck der Ergebnisverbesserung im Umfang von gesamthaft CHF 1 858 000.– durch die Aufwertung einer Immobilie auf den Marktwert sowie die Auflösung von zuvor übermässig gebildeten Rückstellungen:
 

Beispiel: HIF Hochalpines Institut Ftan – Geschäftsbericht 2015/16
Auszug aus dem Anhang zur Jahresrechnung:
Gesamtbetrag der Auflösung von stillen Reserven, wenn dadurch das Ergebnis wesentlich günstiger dargestellt wird:
 CHF
Immobilien1 381 000
Rückstellungen477 000
Total1 858 000

Eine andere Form der Bilanzpolitik besteht darin, ergebnisbelastende Buchungen nach einem Personalwechsel an der Unternehmensspitze vorzunehmen, um sich der Altlasten früherer Rechnungsperioden zu entledigen. Die auch als "Clean-up" oder "Big Bath" bezeichneten Ergebnisbelastungen lassen das Ergebnis bzw. den Gewinnsprung in den Folgeperioden dann umso besser bzw. grösser erscheinen.

Häufig betrifft eine auf Gewinnmanagement abzielende bilanzpolitische Entscheidung die Goodwill-Positionen, denn gerade bei deren Folgebewertung zeigt sich, dass Unternehmen verdeckte Bewertungswahlrechte wie beispielsweise in Bezug auf zukünftige Cashflow-Prognosen, Umstrukturierung von Cash Generating Units oder weiteren Schätzungen nutzen. Dabei sind vor allem die folgenden strategiebezogenen wirtschaftlichen Motive zu finden: die Erhöhung des Firmenwerts, geplante Börsengänge, Unternehmensfinanzierungen, Firmenzusammenschlüsse, Bilanzbereinigungen in Verlustjahren oder die Nutzung von steuerlichen Vorteilen (Holinger, 2019).

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