Unsere Webseite nutzt Cookies und weitere Technologien, um die Benutzerfreundlichkeit für Sie zu verbessern und die Leistung der Webseite und unserer Werbemassnahmen zu messen. Weitere Informationen und Optionen finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.
Ok

Verhandlungspartner: So verhandeln Sie erfolgreich mit Ihrem Gegenüber

Vielfach wartet man in Verhandlungen gespannt auf die Forderungen und Argumente der Gesprächspartner. Betrachtet man die gegensätzliche Position der anderen Partei, so kann man oft die Beweggründe ihres Vorgehens erkennen.

22.04.2022 Von: Matthias K. Hettl
Verhandlungspartner

Die eigentlichen Beweggründe, die hin­ter einer jeweiligen Verhandlungsposi­tion stehen, ergeben sich unter ande­rem aus den emotionalen Bedürfnissen des Partners. Hier lassen sich unter­scheiden:

  • Gewinn, Kosten, Einkommen, wirtschaftliches Auskommen
  • Soziale Akzeptanz/Beziehungen, Prestige, Ansehen, Macht
  • Bequemlichkeit
  • Sicherheit, Geborgenheit
  • Entdeckung, Neugierde, Selbstbestimmung
  • Soziales Mitgefühl
  • Gesundheit

Diese Motive sind fundamental und wer­den dennoch im Umgang mit dem Ge­sprächspartner häufig übersehen. Oft gewinnen Sie den Eindruck, dass z.B. ausschliesslich finanzielle Interessen überwiegen. Hilfreich ist es, einen Sach­verhalt im Sinne einer vernetzten Be­trachtungsweise anzusehen und auch andere Motive des Verhandlungspart­ners mitzubeleuchten.

Antworten finden auf zentrale Fragen

Versuchen Sie Antworten auf die zentra­len Fragen zu finden:

  • Welche Vorschläge bzw. Forderungen können auf den Tisch gebracht wer­den?
  • Welche möglichen Einwände können gegen die eigenen Vorstellungen ge­nannt werden? 

Jeder Verhandlungspartner steht meist selbst in einem privaten oder berufli­chen Beziehungsgeflecht zu anderen Personen, deren Interessen er nicht au­sser Acht lassen sollte. Viele Menschen versuchen auch, einen Teil der Verant­wortung auf andere abzuwälzen. Vor einem Gespräch sind die direkten und indirekten Beteiligten zu identifizieren und zu analysieren.

In einem Unternehmen kommen die beteiligten Personen aus verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen, sie verfolgen unterschiedliche Interessen und zeigen dies in ihrer «Sprache» und Entscheidungskompetenz. Oft sind In­formationen nur in Detektivarbeit dar­über zu beschaffen, wer welchen Ein­fluss hat, wie Entscheidungen getroffen werden, wer miteinander kooperiert oder gegeneinander kämpft usw. Bei der Vorbereitung des Gesprächs ana­lysieren Sie die Entscheidungsbefugten und setzen Sie sich mit den möglichen Zielen auseinander. Es lassen sich da­bei folgende Beteiligte unterscheiden:

Entscheider(in)

Er/Sie verfügt über die zentrale Ent­scheidungskompetenz. Letztlich ent­scheidet er/sie, kann z.B. «Nein» sa­gen, auch wenn alle anderen «Ja» sagen und umgekehrt. Bei seiner/ihrer Entscheidung konzentriert er/sie sich auf die Auswirkungen auf die vertretene Organisation.

Wächter(in) oder Einflussnehmer(in)

Zu ihren Aufgaben gehört es, z.B. auf rechtliche, organisatorische, technische Einzelheiten hinzuweisen. Dafür wer­den sie bezahlt. Sie prüfen, ob die An­forderungen «der Entscheider» erfüllt werden.

Anwender(in)

Sie setzen die Ergebnisse um oder leh­nen die Entscheidungen innerlich ab. Grundlage für die Akzeptanz ist die Be­urteilung des Nutzens. Sehen sie kei­nen unmittelbaren persönlichen Erfolg, halten sie sich an das Syndrom: Nicht hier erfunden – «not invented here».

Coach oder Kontaktperson

Immer gibt es auch Personen, die ihre Aufgabe darin sehen, Wege zu ebnen oder zu verbauen. Oft geben sie Informationen und Empfehlungen zur Vorgehensweise. Um die jeweilige Rolle zu erkennen, versetzen Sie sich in die beteiligten Gesprächspartner und fragen Sie sich: «Was spricht aus der jeweiligen Sicht dafür bzw. dage­gen?»

Übereinstimmung herausarbeiten

Bei diesem Vorgehen erkennen Sie gemeinsame Interessen, die einen ge­genseitigen Gewinn ergeben. Überein­stimmung beruht auch oft auf Nicht­Übereinstimmung. So funktioniert der Handel mit Aktien nur deshalb, weil der Käufer an einen steigenden Kurs glaubt und der Verkäufer an einen fallenden Kurs denkt. Diese unterschiedlichen Meinungen sind die Basis für den Han­del. Mit gemeinsamen Zielen werden Verhandlungen flüssiger, freundlicher und ergebnisorientierter.

Bedenken Sie also bereits im Vorfeld ei­ner Verhandlung die Interessen bzw. die Interessenunterschiede des Partners, dann werden Sie im Gespräch als eine Person erlebt, die den anderen versteht. Derjenige, der sich verstanden fühlt, empfindet sein Gegenüber immer sym­pathisch und glaubhaft. Wenn wir wol­len, dass der Partner auch unsere Inte­ressen würdigt, beginnen Sie damit, die Interessen des Partners zu würdigen.

Unfaire Taktiken in der Verhandlungsführung

Viele Verhandlungspartner beharren auf ihren Vorstellungen. Mit folgenden Taktiken wird oft versucht, Sie von Ihren Zielen abzubringen:

  • die Richtigkeit Ihrer Argumente wird pauschal oder teilweise bestritten
  • der Zusammenhang von Ursache und Wirkung wird bezweifelt
  • die Äusserungen sind nicht konkret
  • der Gesprächspartner nennt keine genaue Quelle einer Statistik, Äusse­rung einer Person usw.
  • er bringt laufend neue Fragestellun­gen in die Verhandlung ein
  • er greift Sie persönlich an, um Sie aus der Ruhe zu bringen
  • es bestehen Widersprüche im Sach­verhalt
  • ein sachfremder bildhafter Vergleich aus dem Leben soll Ihre Darstellung erschüttern
  • Versuch, mit geistreichen oder witzi­gen Bemerkungen Ihre Argumente aus den Angeln zu heben
  • lässt Sie öfters Begriffe definieren oder Beispiele geben, was Sie z.B. unter «preiswert, Einsparpotenzial, Umsatzmöglichkeiten usw.» verste­hen
  • schlagartige Veränderung des Ver­handlungsstils oder der Haltung
  • das Thema wird ohne erkennbaren Grund gewechselt
  • das Treffen wird in letzter Minute ab­gesagt
  • Ihre Vorstellungen/Forderungen wer­den grundsätzlich angezweifelt
  • völlig einseitige und unakzeptable Po­sitionen werden aufgebaut
  • desinteressiertes oder stures Verhal­ten wird demonstriert
  • neue Forderungen werden erhoben oder das Angebot verschlechtert, nachdem Sie sich geeinigt haben
  • spitzfindige Argumentation
  • unter Zeitdruck setzen
  • die endgültige Zustimmung wird ver­schleppt
  • Zugeständnisse lässt man sich müh­sam abringen
  • bewusste Überspitzung eigener An­sprüche, um andere Forderungen umso leichter durchzusetzen
  • jedem Zugeständnis folgt ein neuer Vorstoss

Auf solche Manöver sollten Sie wie ein Judokämpfer reagieren. Lassen Sie den Partner in die Leere laufen, indem Sie

  • zuhören, damit Sie in dem Vorgehen des Partners seine möglichen Interes­sen erkennen
  • Fragen stellen, wenn Ihre Argumente oder Forderungen abgelehnt werden
  • selbst den Sachverhalt unter einen neuen Aspekt stellen
  • persönliche Angriffe auf eine sachli­che Ebene stellen
  • sagen Sie «Nun gut» und schwei­gen Sie, packen Sie Ihre Unterlagen langsam zusammen. Ist die Stille für den anderen unerträglich, beginnt er meist von selbst wieder, Brücken zu bauen.
Checkliste: Verhandlungstaktiken
Verhandlungstaktik ... und so können Sie reagieren

Der Verhandlungspartner hat eine absolut gegensätzliche Position aufgebaut.

Warten Sie ab, bis der Partner etwas sagt. Und fragen Sie ihn, wie er zu seiner Einschätzung kommt.

Überhöhte Forderungen werden an Sie gestellt

Machen Sie deutlich, dass diese Bedingungen für Sie indiskutabel sind.
Man setzt Sie unter Zeitdruck. Sagen Sie klar, dass Sie andere Angebote auswerten möchten.
Ihr Gegenüber unterbricht Sie laufend. Bitten Sie höflich, aber bestimmt, ausreden zu können.
Auf ein Argument der Gegenseite fällt Ihnen nichts Vernünftiges ein. Wiederholen Sie ruhig mit Ihren Worten die gemachte Aussage. Diese Zeit reicht oft aus, sich wieder zu konzentrieren. Entweder springt Ihnen ein Kollege zur Seite oder aber Sie sagen, dass Sie das noch einmal konkret prüfen müssen.
Der Partner hat aus Ihrer Sicht die Verhandlung festgefahren.
  • Erklären Sie, dass Sie die Angelegenheit mit einem weiteren Partner besprechen müssen. So liefern Sie einen guten Grund für einen neuen Termin.
  • Hypothetisch argumentieren: Einmal angenommen, ich würde ... / Kämen wir zu einem Ergebnis, wenn / Was wäre denn, wenn wir ...
Sie werden aufdringlich befragt. Geben Sie nur das preis, was Sie sagen wollen.
Ihnen werden zur Unterstützung der Argumente Zahlen, Daten, Fakten, Untersuchungsergebnisse genannt, die Sie nicht kennen. Fordern Sie die genaue Angabe der Quelle; lassen Sie sich die Original­arbeit aushändigen.
Vertragsklauseln und Geschäftsbedingungen der Gegenpartei werden als unbedeutend dargestellt. Bitten Sie darum, diese der Einfachheit halber zu streichen.
Der Partner behandelt Sie herablassend. Zeigen Sie in Ihrem Verhalten, dass Sie diese Art des Vorgehens
unberührt lässt.
Es werden Fachausdrücke genannt, die Sie nicht kennen. Fordern Sie den Partner auf, diese Begriffe zu definieren.
Den Partner erfolgreich überzeugen
  1. Nehmen Sie sich Zeit für die Gesprächseröffnung; beginnen Sie mit einem persönlichen Gespräch.
  2. Zeigen Sie das Problem auf und stellen Sie dabei die Interessen des Partners in den Mittelpunkt.
  3. Formulieren Sie Ihren Lösungsvorschlag in Frageform:
    – Was halten Sie davon ...
    – Wie beurteilen Sie ...

 

Newsletter W+ abonnieren