Befürchtungen abbauen: 3 Tricks, wie Sie als Führungskraft aktiv werden
Brigitte Miller
Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert.
Es könnte schiefgehen
Als Führungskraft erleben Sie immer wieder Situationen, die Sie schwer einordnen können. Arbeiten werden nicht ausgeführt. Beim Brainstorming schweigt der Mitarbeiter, obwohl er eigentlich ein kreativer Kopf ist. Die ansonsten für ihre Einwände berühmte Mitarbeiterin sitzt stumm im Meeting und segnet das Teamergebnis schweigend ab. Auf Fehler, gar Probleme wird nicht gewiesen. Das aggressive Auftreten eines Teamkollegen wird geduldet, gar erduldet.
Als Führungskraft wundern Sie sich. Und das zu Recht. Solches Verhalten ruft Fragen auf:
- Warum bleibt die Arbeit liegen? Ihm fehlt das Vertrauen in seine eigenen Fähigkeiten.
- Wieso hält sie sich mit Ihren Vorschlägen zurück? Sie will sich nicht vordrängen.
- Wieso führt er heute keine kritische Analyse durch? Er ist verunsichert.
Ihre Fragen beantworten Sie sich selbst. Sie wollen letztlich positiv eingreifen. Sie wollen eine Veränderung des Verhaltens bewirken. Doch Ihre Antworten führen Sie meist nicht weiter. Denn Sie gehen von einer falschen Annahme aus: Dem/der Mitarbeiter:in fehlt es an Selbstvertrauen.
Nun, manches Mal kann dies (auch) der Fall sein. Allerdings ist dies anzuzweifeln, wenn der Mitarbeiter zuvor ein anderes Verhalten zeigte. Dann, ja dann, sollte von einer anderen Annahme ausgegangen werden: Der/die Mitarbeiter:in befürchtet negative Konsequenzen.
Die hypothetischen Bewertungen
Jeder Mensch wägt sein eigenes Tun ab. In einem Sekundenbruchteil wird abgewogen „Lohnt es sich?“ oder „Mit welchen Folgen muss ich rechnen?“ Manches Mal führen die Überlegungen dann zu folgenden Urteilen:
- Würde ich im Meeting meine Ideen vortragen, würden diese Gernot und Emma zerpflücken.
- Ich sage lieber nichts, weil alle anderen im Team sich schon auf die Vorgehensweise geeinigt haben. Dann wird mir mangelnder Teamgeist vorgeworfen.
- Ich befürchte, wenn ich mich für die Aufgabe melde, halten mich alle für einen Streber.
- Wenn ich jetzt anmerke, dass es besser ist, die Auswertung nur einen Tag, statt eine Woche später abzugeben, wird Massimo annehmen, ein Tag Verspätung wäre für mich grundsätzlich akzeptabel.
Ob die Bewertung begründet ist oder nicht, spielt keine Rolle. Die blitzschnelle getroffene Entscheidung führt zu einer entsprechenden Handlung – dem Nichts-Tun oder dem Sich-Zurückhalten.
Die Befürchtung bremst aus – und ist gleichzeitig eine Lösung
Als Führungskraft erleben Sie „nur“ das Handlungsergebnis. Sie sehen, wie die Leistung sinkt. Oder wie die Zusammenarbeit leidet. Oder wie der Teamgeist schwindet. Denn die Befürchtung, die für den Mitarbeiter real ist, bremst eben aus – und oftmals gar nachhaltig.
Übung: „Sich für eigene Befürchtungen sensibilisieren“
Jeder bewertet Situationen. Jeder sieht auch einmal negative Konsequenzen als Ergebnis der eigenen Handlung. Auch Sie selbst.
Rufen Sie sich einmal vergangene Situationen in Erinnerung, in denen Sie sich zurückgehalten haben oder gar nichts taten:
- Was haben Sie damals gedacht?
- Was haben Sie befürchtet könnte eintreten, wenn Sie tun, was Sie eigentlich hätten tun wollen?
- Was haben Sie daraufhin unterlassen?
- Wie haben Sie sich verhalten?
- Wie hat sich dies kurzfristig, aber auch langfristig ausgewirkt?
Im Grunde will jeder mit solchen hypothetischen Bewertungen etwas vermeiden. Vielleicht den Ausschluss aus dem Team. Vielleicht, dass die eigene Kreativität unbeschädigt bleibt. Vielleicht im Meeting nicht anzuecken. Somit sind solche hypothetischen Bewertungen Vorweg-Lösungen. Und – ganz wichtig – in ihnen stecken auch Bedürfnisse, die der Mitarbeiter für sich selbst befriedigen will. Bedürfnisse wie
- sich zu schützen – vor Angriffen, vor Lächerlichkeit, vor Gesichtsverlust.
- den Status Quo zu sichern – im Team, bei der Karriere, bei der Position.
- geliebt/gemocht zu werden – von den Kollegen, den Kunden, dem Vorgesetzten.
Akzeptieren Sie diese Vorweg-Lösungen. Respektieren Sie die Bedürfnisse, die in diesen verborgen sind. Und gehen Sie noch einen Schritt weiter: Knüpfen Sie gerade an diesen Bedürfnissen an. Liefern Sie dem Mitarbeiter für diese Bedürfnisse bessere Lösungen. Dann kann sich jeder von seinen Vorweg-Lösungen verabschieden – denn negative Konsequenzen sind nicht länger zu befürchten.
Passende Produkt-Empfehlungen
Befürchtungen abbauen: 3 Tricks, wie Sie als Führungskraft aktiv werden
Als Führungskraft haben Sie Einfluss. Ihr Verhalten, Ihre Aussagen und Ihre Reaktionen stellen die Weichen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter sich von unberechtigten Befürchtungen zu lösen.
Trick 1: Positive Konsequenzen sicherstellen
Negative Folgen lassen sich nicht immer vermeiden. Logisch. Dennoch liegt es auch an Ihnen, für einen positiven Ausgang zu sorgen. Prüfen Sie, ob
- Sie bei der Delegation von Aufgaben klare und eindeutige Kriterien benennen.
- der Mitarbeiter das Ziel der Aufgabe – inhaltlich und zeitlich – verstanden hat.
- der Mitarbeiter bei Unklarheiten und unvorhergesehenen Problemen jederzeit zu Ihnen kommen kann.
- Sie ausreichend Empowerment übergeben – und die Ressourcen dafür zur Verfügung stellen.
- Sie konstruktives Feedback geben.
- Sie zusammen nach Lösungen suchen, statt den Mitarbeiter bei Schwierigkeiten abzukanzeln.
- Ihre Mimik, Ihre Gestik und Ihr Kommunikationsverhalten nicht Ihre Aussagen „Es gibt keine negativen Folgen“ der Lüge strafen.
- Sie bei Meetings darauf achten, dass keiner verbal angegriffen wird.
- Sie Kreativitätsmethoden einsetzen, die zu keinem Zerpflücken von Ideen führt.
Tipp: Vergangenes analysieren
Analysieren Sie in Ruhe vergangene Situationen.
- Welches a-typische Verhalten zeigte der Mitarbeiter? Schwieg er? Erledigte er die Aufgabe unzufrieden stellend? Hielt er Ideen zurück?
- Wenn Sie diese Situation unter dem Fokus „Befürchtung negativer Folgen“ betrachten, wie bewerten Sie nun diese Situation?
- Mit welcher negativen Konsequenz hätte der Mitarbeiter rechnen können?
- Welche Weichen hätten Sie stellen müssen, damit der Mitarbeiter zu einer anderen Schlussfolgerung gelangen kann?
- Auf was hätten Sie in Ihrem Verhalten und/oder dem Verhalten seiner Kollegen/des Teams achten sollen?
- Was bedeutet dies für Ihr zukünftiges Auftreten als Führungskraft?
Trick 2: Spielregeln etablieren
Spielregeln bieten Orientierung. Deshalb teilen Sie die im Unternehmen herrschenden Spielregeln gleich bei der Einstellung und Einarbeitung dem Mitarbeiter mit. Solche Spielregeln können lauten – beispielsweise:
- Es gibt keine dummen Fragen.
- Jede Idee ist willkommen, wird respektiert und geprüft.
- Kritisches Denken ist erwünscht. Bitte sachlich und begründet.
- Schwierigkeiten und Probleme sind zu benennen – immer.
- Jede Meinung zählt – auch, wenn alle anderen diese nicht teilen.
Diskutieren Sie mit Ihrem Team, welche Spielregeln noch etabliert werden sollten. Prüfen Sie alleine und zusammen mit den Mitarbeitern, ob
- die Spielregeln eingehalten werden.
- wann es schwerfällt, einzelne Spielregeln umzusetzen.
- welche gar nicht zu realisieren ist. Wie müsste diese modifiziert werden, damit es dem Team gelingt?
Trick 3: Fehlerkultur unter die Lupe nehmen
Analysieren Sie die Fehlerkultur, die im Unternehmen herrscht. Achten Sie darauf, dass es hier nicht allein „Lippenbekenntnisse“ gibt, sondern Fehler tatsächlich als Quelle von wichtigen Informationen betrachtet und wertgeschätzt werden.
Da Sie als Führungskraft natürlich als Vorbild gelten, prüfen Sie,
- wie Sie selbst auf Fehler (re-)agieren.
- wie Sie Fehler zusammen mit dem Mitarbeiter und/oder Team beheben.
- wie Sie Fehler auswerten – und zur Optimierung nutzen.
- ob es Mitarbeiter gibt, die gerne Fehler aussitzen. Wer ist dies?
- ob es Mitarbeiter gibt, die meist die Lösungsfindung behindern. Wer ist dies?
- wie Sie in beiden Fällen aktiv gegensteuern.
