15.09.2021

Konfliktmanager: Als Konfliktmanager die Gespräche entschärfen

In diesem Teil gibt es konkrete Hinweise, welche Verhaltensweisen in den diversen Konfliktgesprächen sinnvoll sind und welche man besser vermeiden sollte. Die Erfahrung zeigt, dass es doch immer wieder dieselben Fehler sind, die gemacht werden bzw. dieselben Fallen, in die Führungskräfte tappen. Wenn man es schafft, diese wenigen, aber typischen Fehler schlicht und einfach zu vermeiden, ist man schon einen grossen Schritt weiter.

Von: Andreas Edmüller   Drucken Teilen  

Dr. Andreas Edmüller

Dr. Andreas Edmüller ist seit 20 Jahren selbständiger Berater für Projekt Philosophie, ein international tätiges Zweimannunternehmen. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Teamunterstützung, Konflikt­management und persönliches Coaching – häufig auch im internationalen Umfeld (Frankreich, USA). Sein Geschäftspartner, Dr. Thomas Wilhelm, ist Experte für asiatische Geschäftskulturen (Japan, China). Beide sind gefragte und erfolgreiche Fachautoren zu den Themenkreisen Argumentieren, Überzeugen, Moderation und Manipulation.

Konfliktmanager
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Warum sind Konfliktgespräche so schwierig?

Es ist wichtig, dass der Konfliktmanager in Einzelgesprächen die Konfliktparteien dabei unterstützt, gedankliche und emotionale Klarheit bezüglich der jeweils eigenen Anliegen und möglicher Wege aus dem Konflikt herauszufinden. Diese Gespräche sind nicht einfach, sie verlaufen selten lehrbuchgemäss. Abschweifungen, Sackgassen, Zickzackbewegungen oder Rückschritte gehören dazu – ganz wie im richtigen Leben. Umso wichtiger ist es, dass man dabei die wesentlichen Etappen – über die Standpunkte zu den Anliegen dahinter und den Lösungsideen – nicht aus den Augen verliert.

Warum sind Gesprächspartner oft sehr zurückhaltend?

Es gibt gute Gründe, warum diese Einzelgespräche in der Regel etwas mühsam sind. Versetzen Sie sich in die Lage einer Konfliktpartei und stellen Sie sich vor, Sie müssten mit dem eigenen Vorgesetzten oder einem externen Konfliktmanager ein Gespräch über Ihren Standpunkt, Ihre Anliegen und das bisherige Konfliktgeschehen führen – das ist normalerweise kein Grund zur Freude. Oft stecken einige der folgenden Gründe hinter dieser Zurückhaltung:

  • Unklarheit über die eigenen Anliegen.
  • Scham bzw. Angst vor Peinlichkeit: Die meisten Konfliktparteien haben zum Teil dumme Fehler gemacht und wissen das auch.
  • Man hat Angst, sich angreifbar zu machen, wenn man die Karten offen auf den Tisch legt.
  • Vertrauensaufbau zum Konfliktmanager braucht Zeit, auch und gerade, wenn es der Vorgesetzte ist.
  • Man hat Angst vor einer Blamage, also davor, ausgelacht zu werden.
  • Man hat Angst, Schwäche zu zeigen.
  • Man hat Angst vor möglichen Konsequenzen.
  • Viele Personen haben rhetorische Schwächen und tun sich einfach schwer, Dinge klar zu benennen und drucksen deswegen herum.
  • Oft sind starke Selbstzweifel vorhanden, verstärkt durch das Konfliktgeschehen: Bei mir stimmt was nicht ...

Diese Liste ist garantiert nicht vollständig, macht aber anschaulich, warum Konfliktgespräche bis­weilen einen sehr langen Atem brauchen.

Die erste Faustregel für den Konfliktmanager

Nehmen Sie sich im Einzelgespräch viel Zeit und lassen Sie Ihr Gegenüber in aller Ruhe und mit allen Umwegen und Abschweifungen die eigene Sicht der Dinge loswerden und erklären. Zwei spezielle Dinge können Sie als Konfliktmanager in dieser Phase tun: Aufmerksam zuhören und bestärkende bzw. vertiefende Fragen stellen. Damit ist dann oft schon eine spürbare emotionale Beruhigung erreicht und man kann sich auf die Suche nach den Anliegen machen.

Wie erkenne ich die Anliegen der Konfliktparteien?

Wie schon erläutert: Anliegen sind Motive, sie liefern die Energie für das Konfliktgeschehen. Um die Anliegen systematisch herauszuarbeiten, kann man sich an dem folgenden «Anliegenfächer» orientieren:

  • Fachliche Anliegen (z.B. Lösung eines Programmierproblems, Ressourcenengpass etc.).
  • Organisatorische Anliegen (z.B. Gehalt, Dienstplangestaltung etc.).
  • Persönliche berufsbezogene Anliegen (z.B. Akzeptanz im Team, Über- bzw. Unterforderung, Zufriedenheit mit der beruflichen Perspektive, beruflicher Motivationsgrad etc.).
  • Private Anliegen (z.B. Eheprobleme).
  • Intime Anliegen (z.B. Krankheit).

Über fachliche und organisatorische Anliegen kann man in unserer Geschäftskultur ungezwungen reden, man kann auch gezielt danach fragen. Schwerer tun wir uns mit den persönlichen berufsbezogenen Anliegen. Es versteht zwar jeder, dass und warum sie für ein funktionierendes Team wichtig sind, aber oft ist mit einem ernsthaften Gespräch darüber die Angst verbunden, die Büchse der Pandora zu öffnen und «im emotionalen Durcheinander zu versinken». Die beiden letzten Anliegenarten bzw. Fragen dazu sind allerdings tabu, ein Gespräch dazu darf nicht gefordert werden.

Bei den allermeisten Konflikten sind es aber gerade die persönlichen berufsbezogenen Anliegen, oft auch im Verbund mit privaten Themen, auf die es ankommt. Werden derartige Interessen oder Wünsche frustriert, so führt das leicht zu der Überzeugung, ungerecht behandelt worden zu sein – und das ist eine gute Ausgangsbasis für Konflikte.

Die zweite Faustregel für den Konfliktmanager

Man beginnt die Suche nach den Anliegen damit, nach Aspekten auf der fachlichen und sachlichen Ebene zu fragen. Das ist ein guter Einstieg, um über die vorhandenen Unzufriedenheiten und Spannungen zu reden. Klappt das bzw. kommt so ein gutes Gespräch in Gang, fragt man einfach weiter und versucht zu verstehen, wie es auf der persönlichen berufsbezogenen Ebene ausschaut.

Sehr oft sind die eigentlichen Anliegen, also des Pudels bzw. des Konfliktes Kern, unter der Gesprächsoberfläche versteckt. Argumente auf der fachlich-sachlichen Ebene werden gerne zur Tarnung der entscheidenden Anliegen vorgeschoben. Wie kann ich sie trotz dieser Tarnung erkennen?

  • Beginnen Sie das Gespräch beim Fachlichen und Organisatorischen und vertiefen Sie es dann konsequent zum Persönlich-berufsbezogenen.
  • Fragen Sie offen und einladend, verstärken Sie mit ihren Fragen den Gesprächsfluss des Gegenübers. Machen Sie ihm so klar, dass er gefahrlos über alles mit Ihnen reden kann.
  • Hören Sie vorurteilsfrei zu und sagen Sie nicht in Gedanken zu sich selber: Ach, das kenne ich schon ...! Die Gefahr im Gespräch ist, dass Ihr Verhalten diese Überzeugung widerspiegelt.
  • Bei unklaren, vagen, zögerlichen Äusserungen sollten Sie klärend nachfragen.
  • Folgen Sie der Gesprächsenergie: «Abschweifen» des Gesprächspartners führt oft zum Kern­anliegen!
  • Achten Sie auf Häufungen und Wiederholungen bestimmter Themen; diese weisen oft auf wichtige Anliegen hin!
  • Rumdrucksen des Gesprächspartners ist oft ein Signal, bei dem sich Nachfragen lohnen könnte.
  • Achtung: In der Regel sind gerechtigkeitsrelevante Anliegen des Pudels Kern!

Was mache ich, wenn jemand seine Anliegen nicht offenlegen möchte? Auch das kommt vor – ­niemand kann uns zwingen, über unsere eigentlichen Motive Auskunft zu geben. Um sicher zu sein, sie trotzdem mit einer eventuellen Lösungsidee abgedeckt zu haben, kann der Konfliktmanager einen Versuchsballon starten oder die Konfliktpartei selbst um einen Lösungsvorschlag bitten. Oft kommt dann eine Idee, die zu den Anliegen des Gefragten passt – ohne dass er seine Anliegen offenlegen muss:

  • Versuchsballon: Ich habe da so eine Idee – könnte das was sein, was für Sie passt ...?
  • Bitte um anliegengerechte Lösungsideen: Wie könnte denn eine Lösung aussehen, die für Sie passt?
  • Achtung: Das sollte man erst tun, nachdem man gezielt nach den Anliegen gefragt hat. Sonst geht das Signal, dass man den anderen und seine Anliegen verstehen möchte, leicht unter.

Was sollte der Konfliktmanager grundsätzlich nicht tun?

Leider erlebe ich es immer wieder, dass gerade Vorgesetzte im Rahmen einer Konfliktbarbeitung die folgenden Verhaltensweisen an den Tag legen. Mein Rat dabei: Auf die Zunge beissen und bleiben lassen!

  • Zeitdruck aufbauen: Also ich habe jetzt gerade 20 Minuten Zeit – reden wir doch mal in Ruhe über die ganze Sache ...
  • Bewerten: Ich möchte Ihnen ja jetzt nicht zu nahe treten, aber wenn Sie das gesagt haben, kann ich den Müller und seinen Wutanfall schon verstehen ...
  • Vorwürfe machen: Tja, da hätten Sie mit Ihrer Erfahrung aber schon von Anfang an sehen müssen, dass Sie in eine Sackgasse laufen.
  • Belehrenden Druck aufbauen: Welche Fehler haben Sie denn gemacht?
  • Partei ergreifen: Also wenn das so war, dann kann ich das als Vorgesetzter nur als groben Fehler einschätzen und weiss jetzt, was ich zu tun habe.
  • Lösungen anbieten: Also, sie sollten jetzt Folgendes tun: ...
  • Psychologisieren: Das haben Sie meiner Meinung nach nur getan, um ihr schwaches Selbstwertgefühl zu überdecken!
  • Flucht in fachliche und sachliche Aspekte: Diese ganzen Gefühle und Verletztheiten sind ja schön und gut – aber wir sind hier am Arbeitsplatz und da kommt es vor allem drauf an, dass die Produktion flutscht! Also: Worum geht es denn eigentlich?

Die dritte Faustregel für den Konfliktmanager

Verzichten Sie auf substanzielle Eigenbeiträge – unterstützen Sie schlicht und einfach jede Konflikt­partei dabei, ihren Weg durch die Phasen des Konfliktlösungsmodells zu finden. Dann haben Sie gute Arbeit geleistet.

Die Moderation des Konfliktgespräches

In den Einzelgesprächen unterstützt der Konfliktmanager die Parteien dabei, die eigenen Standpunkte und Anliegen zu klären und darauf aufbauend Lösungsideen zu entwickeln. Im moderierten Gespräch mit den Konfliktparteien wird, wie im dritten Teil des Dossiers schon erläutert, ein ganz konkreter, handfester Lösungsweg aus dem Konflikt entwickelt. Ganz wichtig ist dabei, dass die Lösungsverantwortung bei den Parteien selbst liegt; ihre Aufgabe ist es, die Inhalte des Lösungspaketes zu erarbeiten. Der Konfliktmanager unterstützt sie dabei, indem er

  • konsequent eine neutrale Position wahrt;
  • einen geordneten Verlauf des Gespräches sicherstellt;
  • einen fairen Umgang der Konfliktparteien miteinander garantiert;
  • dafür sorgt, dass Missverständnisse schnell geklärt werden;
  • sicherstellt, dass z.B. die rhetorische Überlegenheit einer Seite nicht zu einer Verzerrung der Ergebnisse führt;
  • die Ergebnisse genau dokumentiert.

Was kann er im Gespräch selbst tun, um diese Unterstützung für die Konfliktparteien möglichst effektiv zu leisten?

In jeder Phase des Gespräches sollte klar sein, worum es geht – und worum nicht

Für jede Konfliktpartei ist so ein moderiertes Gespräch mit der anderen Seite eine emotionale und nervliche Belastung. Da ist es nur verständlich, dass Abschweifungen, Überreaktionen, Vorgriffe, Hemmungen etc. vorkommen. Aufgabe des Konfliktmanagers ist es, in solchen Fällen elegant einzugreifen und das Gespräch wieder zum gerade relevanten Thema zurückzuführen. Beispiele für so ein Eingreifen:

  • Herr Müller, das ist schon mal eine Idee, wie sich die Zusammenarbeit mit Herrn Huber wieder verbessern liesse, ich schlage vor, dass wir sie für später vormerken. Aber im Moment ist es wichtig, dass Herr Huber in Ruhe erklären kann, worum es bei dem Konflikt aus seiner Sicht geht. Herr Huber, bitte machen sie weiter ...
  • Hm, Herr Maier, das war jetzt sehr ausführlich. Um sicherzugehen, dass Herr Schmidt ihre wichtigsten Anliegen genau versteht, möchte ich sie bitten, das eben Gesagte kurz zusammenzufassen.

Der Konfliktmanager wahrt konsequent eine neutrale Position

Auch mir fällt es manchmal schwer, dies umzusetzen – persönliche Sympathie oder tiefes Verständnis für eine Konfliktpartei und deren Anliegen erklären das. Trotzdem muss jeder Konfliktmanager neutral sein und bleiben. Wie geht das?

  • Verzichten Sie auf inhaltliche Beiträge und konzentrieren Sie sich konsequent auf die Rolle des Moderators.
  • Verzichten Sie auf wertende Kommentare.
  • Greifen Sie grundsätzlich schnell und entschlossen bei jedem Verstoss gegen eine selbstverständliche Regel, z.B. die des höflichen Umganges miteinander, ein.
  • Machen Sie sich immer wieder klar, dass die Konfliktparteien selbst für die Entwicklung des Lösungweges verantwortlich sind.
  • Der Konfliktmanager stellt einen geordneten Verlauf des Gespräches sicher

Dafür ist es sehr wichtig, dass die einzelnen Schritte des Modells zur Konfliktlösung, auf das sie sich im Vorfeld mit den Konfliktparteien geeinigt haben, auch in aller Ruhe und Ausführlichkeit durchlaufen werden. Oft ist die Versuchung gross, eine heikle Phase, die einigermassen zufriedenstellend durchlaufen wurde, ganz schnell abzuschliessen – etwa nach dem Motto: Uff, das ging recht gut – jetzt aber schnell weiter. Folgende Verhaltensweisen sind z.B. sinnvoll:

  • So meine Herren, dieser Austausch von Standpunkten war recht lebhaft und anspruchsvoll – mein Kompliment an beide für ihre Offenheit in dieser schwierigen Phase des Gespräches. Bevor wir weitermachen, möchte ich aber sicherstellen, dass alles gesagt wurde, was gesagt werden sollte. Herr Müller, was möchten Sie noch anfügen? ...
  • Herr Maier, das ist sicher nicht leicht gewesen, den Grund ihrer Verärgerung so offen anzusprechen. Das hat man deutlich gemerkt. Danke dafür! Meine Bitte wäre jetzt, dass Sie das Gesagte noch einmal ganz kurz zusammenfassen und auf die wesentlichen Punkte verdichten, damit es an dieser wichtigen Stelle ja keine Missverständnisse gibt.

Der Konfliktmanager garantiert einen fairen Umgang der Konfliktparteien

Es gilt, sofort einzuschreiten, wenn z.B. Giftpfeile fliegen oder persönliche Angriffe gestartet werden. Natürlich kommt das vor – Sie sitzen ja mit Konfliktparteien am Tisch, die schon seit einiger Zeit keinen sehr kniggelastigen Umgang mehr pflegen. Man sollte das den Parteien nicht übelnehmen, aber konsequent derartige Aktivitäten unterbinden.

Hier kann man von einem guten Fussballschiedsrichter lernen. Dieser ahndet konsequent die ersten Regelverstösse und nimmt so von Anfang an das Heft fest in die Hand. Lässt er zu Beginn des Spieles einige fragwürdige Aktionen durchgehen, ist oft zu sehen, dass ihm das Spiel entgleitet und immer schlimmere Tretereien passieren.

Der Konfliktmanager sorgt dafür, dass Missverständnisse schnell geklärt werden

Bisweilen drücken sich Konfliktparteien – so wie wir alle – unklar, vage oder missverständlich aus. Ein guter Konfliktmanager hört in jeder Minute aufmerksam zu und bittet sofort um Klärung, falls er einen Beitrag nicht klar versteht. Das ist wichtig, damit sich zwischen den Konfliktparteien nicht gleich wieder neue Missverständnisse aufbauen. Hierzu ein paar Beispiele:

  • Herr Schmidt, mir ist jetzt selber nicht klar, was Sie mit dem Ausdruck «meine Autorität unter­minieren» meinen. Mir ist auch wichtig, dass Herr Huber versteht, was Sie damit meinen. Könnten Sie das bitte verdeutlichen, vielleicht auch mit Hilfe eines Beispiels?
  • Herr Huber, was genau verstehen Sie denn unter «schlechter Kommunikation»? Das kann vieles heissen und mir ist es wichtig, gerade in so einem Gespräch neue Missverständnisse zu ver­meiden ...

Der Konfliktmanager stellt sicher, dass z.B. die rhetorische Überlegenheit einer Seite nicht zu einer Verzerrung der Ergebnisse führt

Verschiedene Aspekte können auch in einem gut moderierten Gespräch zwischen Konfliktparteien schnell und leicht zu einem unguten Machtungleichgewicht führen. Das wiederum kann ebenso leicht zu einer Verzerrung der Ergebnisse, also des Lösungsweges, führen. Dies zu verhindern bzw. dem vorzubeugen, ist eine der Kernaufgaben des Konfliktmanagers.

  • Herr Maier, bitte geben Sie Herrn Schmidt Zeit, seinen Standpunkt in aller Ruhe auszudrücken. Es macht doch nichts, wenn er sich dabei nicht so geschliffen ausdrückt wie ein Professor.
  • Herr Huber, ich bewundere, wie schnell Sie im Gespräch reagieren und wichtige Dinge auf den Punkt bringen. Trotzdem möchte ich noch eine Weile bei diesem Thema bleiben, um sicherzugehen, dass auch Herr Maier alles sagen kann, was er sagen möchte. Einverstanden?

Der Konfliktmanager dokumentiert die Ergebnisse genau

Zum Abschluss des moderierten Gespräches sollte der Konfliktmanager die Ergebnisse, also das ­vereinbarte Lösungspaket, genau festhalten. Dies ist natürlich die Aufgabe des Neutralen am Tisch – wer möchte schon gerne «die andere Seite» das Protokoll schreiben lassen? Zudem ist es wichtig, damit sich bei der Umsetzung keine neuen Missverständnisse ergeben, wer was zu tun hat.

 

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