Schwierige Personalgespräche: Wie Sie schwierige Gespräche erfolgreich führen
Inhalt
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Schwierige Personalgespräche entstehen oft durch die Angst vor emotionalen Reaktionen des Gegenübers. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer sorgfältigen Vorbereitung, einer Kultur der Wertschätzung und der klaren Definition von Zielen. Führungskräfte sollten Kritik im Kontext von Lob kommunizieren und sich auf eine kooperative Lösungshaltung einlassen, anstatt in ein Verteidigungs- oder Anklagemuster zu verfallen.
Die wichtigsten Punkte:
- Schwierige Gespräche lassen sich in kritisches Feedback und Veränderungen des Arbeitsplatzes einteilen.
- Eine Kultur des «Lobens und Lernens» schafft Sicherheit für Fehlergeständnisse.
- Kritik muss sachlich, spezifisch und verhaltensbezogen sein, um konstruktiv zu wirken.
- Emotionale Reaktionen wie Wut oder Tränen erfordern Empathie und Sachlichkeit.
- Das Ziel ist eine gemeinsame Lösung ohne Verlierer, basierend auf gegenseitigem Verständnis.
Dr. med. Rolf Victor Heim
Der gebürtige St. Galler studierte in Zürich Medizin mit Spezialisierung in Psychotherapie, Psychiatrie und Coaching mit systemischer Ausrichtung. Nach seiner klinischen Tätigkeit arbeitete er von 2000 bis 2010 am Institut für Arbeitsmedizin, Baden, im Bereich Gesundheitsförderung, Führungsschulung, Teamentwicklung und Psychotherapie. Seit 2008 führt er in Holderbank AG eine eigene Praxis und berät Unternehmen im Umgang mit psychisch kranken Mitarbeitenden. Heim ist Autor mehrerer Publikationen zum Thema Burnout, Gesundheitsförderung, Führung und Mindness.
Wie führen Sie schwierige Personalgespräche erfolgreich und konstruktiv?
Herausforderung schwierige Personalgespräche
Erschwert werden solche Gespräche durch die persönliche, individuelle Interpretation des Gegenübers. Für die Personalverantwortlichen oder Führungskräfte mag die Information neutral oder sogar positiv sein – in den Ohren des Empfangenden klingt sie möglicherweise negativ. Dies kann bei den Gesprächsleitenden Unsicherheit auslösen, mit unangenehmen Folgen für sie selbst und ihr Gegenüber: Beklemmung, unklare und unsichere Aussagen, mangelnde Authentizität, Abwehrverhalten, reduzierte Offenheit und Toleranz. Daher ist es wichtig, schwierig erscheinende Gespräch gut vorzubereiten, möglicherweise mit einer Vertrauensperson kritische Stellen durchzugehen und sich für das Gespräch selbst Zeit zu lassen. Meist ist es sinnvoll, schwierige Personalgespräche nicht aufzuschieben, sondern rasch anzugehen.
Ursachen für kritisches Feedback (Auswahl): mangelnde Leistung/Konstanz/Qualität/ Motivation, Häufung von Fehlern, schwierige Kommunikation/Zusammenarbeit. Mögliche Veränderungen des Arbeitsplatzes (Auswahl): Arbeitsinhalt, Teamzusammensetzung, Arbeitszeiten, Arbeitsort, Lohn. Die meisten Menschen tun sich grundsätzlich schwer mit Veränderungen (zu denen im weiteren Sinne auch kritisches Feedback gehört, da sich die Betroffenen anpassen müssen an die Erwartungen der Gesprächsleitenden). Als Gesprächsführende kann man sich auf diese Unsicherheit vorbereiten. Folgende Aspekte erleichtern dies:
Feedback-Kultur
Es ist möglich, in einem Team die Kultur des «Lobens und Lernens» zu erschaffen. Dabei geht man selbstverständlich davon aus, dass jedes Teammitglied über wertvolle Kompetenzen verfügt, die es dem Team zugunsten der gemeinsamen Zielerreichung zur Verfügung stellt. Gleichzeitig ist auch jeder in der Lage, Fehler zu machen, egal wie lange er/sie den Job schon macht. Gerade Führungskräfte oder Personalverantwortliche spielen hierbei eine wichtige Vorbildfunktion. Durch authentisches, häufiges Loben wird ein Klima der Wertschätzung und Sicherheit erzeugt. Dieses trägt dann in Momenten, wo einzelne gefordert sind, Fehler einzugestehen und daraus zu lernen. Im Einzelgespräch kann man diesem Grundsatz Rechnung tragen, indem zu Beginn des Gesprächs die Kompetenzen des Mitarbeitenden deklariert und wertgeschätzt werden. Kritik sollte wenn immer möglich im Kontext von Wertschätzung stattfinden.
Zielorientierung
In einem kritischen Gespräch sollte dem Gegenüber klar sein, wofür dieses geführt wird. Es geht somit nicht einfach darum, jemanden mit Fehlern oder ungewünschtem Verhalten zu konfrontieren und ihn/sie dann sich selbst zu überlassen, z.B.: «Sie sind in letzter Zeit so mürrisch – das muss aufhören!» Gesprächsführende sind in der Pflicht, dem Mitarbeitenden mitzuteilen, wohin es gehen soll, z.B.: «Mein Eindruck in den letzten Tagen war, dass Sie unzufrieden wirkten. Mir ist es wichtig, dass sich meine Mitarbeitenden wohlfühlen am Arbeitsplatz und gerne zur Arbeit kommen.» Das Ziel soll mit Einbezug beider Gesprächsparteien erreicht werden.
Austausch und Kooperation
Wenn schwierige Personalgespräche produktiv sein sollen, darf es keine Verlierer geben. Beide Parteien müssen einen Vorteil für sich sehen können. Dementsprechend bietet es sich an, die Meinung oder Haltung des Gesprächspartners zu erfragen, z.B.: «Mein Eindruck in den letzten Tagen war, dass Sie unzufrieden wirkten … Wie haben Sie selbst das erlebt? Was meinen Sie dazu? Wie sehen Sie das?» So besteht wenig Gefahr, dass sich diese unterlegen fühlen oder glauben, ihr Gesicht zu verlieren. Es läuft somit nicht ab nach dem Muster «ich habe recht und du musst dich ändern», sondern eher «ich habe etwas beobachtet und möchte deine Meinung dazu hören, damit wir zusammen am selben Strick ziehen». In einer wohlwollenden Atmosphäre erzählen die Mitarbeitenden oft unerwartete Geschichten. Und das gegenseitige Verständnis erhöht die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Zusammenarbeit. Mitarbeitende sind weder Sklaven noch Roboter, sondern wertvolle Ressourcenträger und Multiplikatoren, die es zu pflegen gilt.
Merkmale von konstruktiver Kritik: Diese ist sachlich, spezifisch, beschreibt konkrete Ereignisse oder Verhaltensweisen des Mitarbeitenden, ohne zu interpretieren. Sie erleichtert den Mitarbeitenden, die Kritik anzunehmen, wirkt aufbauend und ermöglicht es, eine gemeinsame Lösung zu finden. Merkmale von destruktiver Kritik: Sie ist oft emotional, unspezifisch, generalisierend («du machst immer alles falsch»), enthält Interpretationen («du fühlst dich gleich angegriffen») und verurteilt den Mitarbeitenden als Ganzes. Sie bewirkt, dass die Mitarbeitenden in eine Verteidigungshaltung geraten, und verunmöglicht eine gemeinsame Lösung.
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Herausforderungen im Gespräch
Im Folgenden werden ein paar typische Gesprächsphasen beschrieben und mit Tipps ergänzt, wie die Gesprächsführenden darauf reagieren könnten. Erstaunlicherweise gibt es im Alltag nur wenige verschiedene Schwierigkeiten im Gespräch – es ist also möglich, sich darauf vorzubereiten. Natürlich kann es auch passieren, dass quasi aus «heiterem Himmel» Spannung entsteht. Glücklicherweise gibt es auch hier grundlegende Techniken, um mit diesen sinnvoll und zieldienlich umzugehen.
Grundsätzlich hilft es, sich einigen Grundlagen und Grenzen im Gespräch bewusst zu sein. Zu diesen gehören:
- Eine Lösung ist nicht immer möglich, mindestens im ersten Gespräch. Setzen Sie sich selbst und Ihr Gegenüber nicht unnötig unter Druck. Es ist entlastend, wenn Sie ein Gespräch fair zusammenfassen, allenfalls eine Aufgabe stellen und einen neuen Termin abmachen können.
- Oft lässt es sich nicht verhindern, dass der Gesprächspartner Emotionen zeigt, beispielsweise verletzt/gekränkt ist, wütend reagiert oder vorübergehend still wird. Ihre Aufgabe ist, fair, sachlich, wertschätzend und empathisch zu sein. Die Reaktion des Gegenübers können Sie nicht kontrollieren. Wenn Sie sich dessen bewusst sind, bringen Sie emotionale Reaktionen weniger aus dem Gleichgewicht.
- Es ist durchaus häufig, dass die gleiche Situation von mehreren Beteiligten unterschiedlich erinnert und interpretiert wird. Sie erleichtern sich die Gesprächsführung, wenn Sie nicht auf Ihrer Version als der einzig richtigen beharren. Äussern Sie Verständnis für die Sichtweise des anderen.
Checkliste
- Klären Sie das konkrete Ziel des Gesprächs vorab für sich selbst.
- Bereiten Sie sich auf mögliche emotionale Reaktionen des Mitarbeitenden vor.
- Suchen Sie sich bei Unsicherheit eine Vertrauensperson zur Durchsicht der Inhalte.
- Beginnen Sie das Gespräch mit der Wertschätzung der Kompetenzen des Mitarbeitenden.
- Formulieren Sie Kritik spezifisch und bezogen auf beobachtbares Verhalten.
- Fragen Sie aktiv nach der Sichtweise und Meinung des Gegenübers.
- Bleiben Sie auch bei Wut oder Tränen sachlich und wertschätzend.
- Unterbrechen Sie Ausweichmanöver klar, aber mit Verständnis für das Bedürfnis nach Mitteilung.
- Fassen Sie das Gespräch fair zusammen und vereinbaren Sie bei Bedarf nächste Schritte.
- Holen Sie sich bei Bedarf Unterstützung von Vorgesetzten oder externen Stellen.
Beispiele schwieriger Gesprächssituationen
Das Gegenüber antwortet verhalten, gehemmt/gar nicht, ist ängstlich
Lassen Sie ihr/ihm Zeit zu antworten. Wiederholen Sie die Frage, indem Sie die Person mit Namen ansprechen. Bei starker Verweigerung äussern Sie nochmals Ihr Ziel («Frau Meier, mir geht es in diesem Gespräch darum, unsere Zusammenarbeit zu verbessern und zu prüfen, wo ich Sie unterstützen kann.»).
Das Gegenüber wirkt wütend, feindselig, kritisch oder angriffig
Zeigen Sie Verständnis für Skepsis. Erklären Sie nochmals Ihr Ziel für das Gespräch, das auch zugunsten des Mitarbeitenden ausfallen soll. Sprechen Sie offene Feindseligkeit an (evtl. Beleidigungen) und geben Sie ein persönliches Feedback dazu («Frau Meier, ich kann verstehen, wenn Ihnen nicht gefällt, was Sie hören. Mir geht es darum, mit Ihnen zusammen eine Lösung zu finden. Ich bitte Sie, sachlich beim Thema zu bleiben. … Solche Äusserungen erachte ich nicht als hilfreich.»).
Das Gegenüber beginnt zu weinen
Zeigen Sie Verständnis und drängen Sie nicht darauf, das Weinen zu beenden. Warten Sie einen Moment und fragen offen nach, was sie/ihn gerade traurig macht.
Das Gegenüber weicht aus, erzählt Geschichten oder kommt mit Erklärungen
Hören Sie einen Moment zu, um zu prüfen, ob relevante Informationen enthalten sind. Unterbrechen Sie gegebenenfalls klar und zeigen Sie Verständnis für das Bedürfnis des Gegenübers, sich mitzuteilen. Kommen Sie dann auf die Ihnen wichtigen Punkte zurück und erklären nochmals das Ziel.
Das Gegenüber widerlegt Bemerkungen des Vorgesetzten
Anerkennen Sie seine/ihre Sicht der Dinge. Allenfalls braucht es weitere Abklärungen aufgrund der neuen Informationen. Wenn Sie sich Ihrer Sache sicher sind, bestätigen Sie, dass es offensichtlich unterschiedliche Meinungen zu diesen Punkten gibt. Erkundigen Sie sich nach den Erwartungen und Bedürfnissen Ihres Gegenübers in dieser Situation. Erläutern Sie Ihren Standpunkt und schlagen Sie das weitere Vorgehen vor.
Abschliessend kann gesagt werden, dass manche schwierigen Situationen nicht alleine gelöst werden können. Holen Sie sich Unterstützung bei Ihrem Vorgesetzten, bei Kollegen, bei internen oder externen Anlaufstellen. Es ist keine Schande, an die eigenen Grenzen zu kommen – diese jedoch nicht zu beachten kann für beide Seiten schmerzhaft oder teuer werden.
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FAQ: Schwierige Personalgespräche
Was unterscheidet konstruktive von destruktiver Kritik?
Konstruktive Kritik ist sachlich, spezifisch und beschreibt konkretes Verhalten ohne Interpretation. Destruktive Kritik ist emotional, generalisierend und verurteilt die Person als Ganzes, was zu Abwehrhaltungen führt.
Wie gehe ich vor, wenn mein Gesprächspartner weint?
Zeigen Sie Verständnis und drängen Sie nicht darauf, das Weinen zu beenden. Warten Sie einen Moment ab und fragen Sie offen nach, was die Person gerade traurig macht, bevor Sie das Gespräch fortsetzen.
Was tun bei wütenden oder angriffigen Reaktionen?
Erklären Sie nochmals das Ziel des Gesprächs und sprechen Sie die Feindseligkeit offen an. Bitten Sie den Mitarbeitenden höflich, sachlich beim Thema zu bleiben, und betonen Sie den gemeinsamen Lösungsansatz.
Ist es möglich, in jedem schwierigen Gespräch eine Lösung zu finden?
Nein, eine Lösung ist nicht immer im ersten Gespräch möglich. Es ist wichtig, sich selbst und das Gegenüber nicht unter Druck zu setzen und das Gespräch fair zusammenzufassen, um einen neuen Termin oder weitere Schritte zu vereinbaren.
Wie kann ich eine Kultur des «Lobens und Lernens» im Team fördern?
Führungskräfte sollten als Vorbild fungieren, indem sie authentisch und häufig loben. Dies erzeugt ein Klima der Wertschätzung, in dem Fehler als Lernchancen gesehen werden und Mitarbeitende sich sicher fühlen, diese einzugestehen.
