18.11.2015

Business Process Reengineering: Abläufe neu strukturieren und Zeit und Geld sparen

Stopp der permanenten Anpassung bestehender Strukturen. Um deutliche Verbesserungen zu erzielen, heisst es, Prozesse zu überdenken, durchgreifend neu zu entwerfen und zu reformieren. Mit dem Business Process Reengineering leiten Sie die notwendigen Schritte ein.

Von: Brigitte Miller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Brigitte Miller

Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert.

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Business Process Reengineering

Unternehmensabläufe sind Veränderungen unterworfen

Mal gibt es neue ISO-Standards zu integrieren. Mal neue Technologien, die Prozesse revolutionieren. Mal kommen neue Unternehmensbereiche hinzu – und damit werden andere Abläufe notwendig. Oft begnügt sich die Unternehmensleitung in solchen Momenten allerdings damit, bestehende Strukturen „nur“ anzupassen. Die Folge ist, Kompromisse werden eingegangen, die jedoch eins verhindern: deutliche Verbesserungen zu erreichen hinsichtlich kritischer Kenngrössen wie Kosten, Qualität, Service, Geschwindigkeit, Produktivität, Rentabilität. Doch dies kann sich heute im Grunde kein Unternehmen mehr leisten.

Business Process Reengineering: Das Risiko ist nicht die Belegschaft

Bisher wurde in einem radikalen Umbau ein hohes Risiko gesehen. Da die Sorge bestand, damit sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeiter zu überfordern. Und vergangene Umstrukturierungen zeigten ja auch, dass Widerstände entstehen, die manches Mal so stark sind, dass geplante Änderungsmassnahmen nur schleppend oder gar nicht realisiert werden konnten.

So wird sich nur zögerlich einer radikalen Umgestaltung der Abläufe geöffnet. Leider. Denn das Risiko durch veraltete, wenig effiziente Unternehmensprozesse Wettbewerbsnachteile zu erhalten, ist viel höher, als der Boykott der Belegschaft.

Business Process Reengineering: 3 Schritte einer tiefgreifenden Ablauf-Optimierung

Das Ziel des Business Process Reengineering besteht darin: Unternehmensprozesse neu zusammenzufügen – und zwar ohne Rücksicht auf althergebrachte Funktionsgrenzen. Denn nur, wenn die Abläufe in ihre einzelnen Prozesseinheiten zerlegt und neu zusammengesetzt werden, können einzelne Bereiche bedarfsgerecht ausgerichtet und eventuell verschlankt werden.

Schritt 1: Grenzen der Prozesse erfassen

Bevor Prozesse neu zusammengesetzt werden können, gilt es erst einmal zu klären, was alles zu einem Prozess gehört und was nicht. Die Grenzen einzelner Prozessabläufe müssen festgelegt werden – beispielsweise:

  • Forschung und Entwicklung: der Weg der kreativen Spinnereien und Bedarfsbestimmung bis zur Fertigstellung des Prototyps.
  • Produktion: Von der Suche und Beschaffung der Rohstoffe bis zum Versand bzw. Zustellung des fertigen Produktes.
  • Verkauf: Von der Bedarfsweckung bis zur Kaufentscheidung des Kunden.
  • Auftragsabwicklung: Von der Annahme des Auftrages bis hin zur Inbetriebnahme des Produktes durch den Kunden.
  • Kundenservice: Von der Anfrage und Reklamation des Kunden bis hin zur Problemlösung durch den Kundentechniker.

Binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Bestimmung der Prozessabläufe mit ein. Listen Sie gemeinsam auf, wo ein Prozess beginnt und womit er endet. Legen Sie so die Prozessgrenzen fest.

Schritt 2: Prozessphasen ermitteln

Prozessabläufe bestehen natürlich nicht allein aus einem Anfang und einem Ende. Vielmehr gibt es viele, viele Prozessphasen, die den jeweiligen Ablauf prägen. Zerlegen Sie deshalb die einzelnen Prozesse in immer kleinere Phasen – und zwar nach folgenden Kriterien:

  • Interorganisatorische Prozesse: Mehrere Organisationen sind darin eingebunden – beispielsweise vom Zulieferer über den Hersteller und Händler zum Kunden.
  • Interfunktionale Prozesse: Mehrere Abteilungen innerhalb des Unternehmens sind an dem Prozess beteiligt – beispielsweise bei der Auftragsabwicklung der Verkauf und Verkaufsinnendienst über das Lager und Rechnungsstellung hin zur Logistik.
  • Interpersonale Prozesse: Mehrere Personen innerhalb einer Abteilung führen bestimmte Prozessphasen durch – beispielsweise das Zusammenspiel von Call-Center und Verkauf bei der Kundenakquise.
  • Stellenbezogene Prozesse: Ein Mitarbeiter allein ist für die Prozessphase verantwortlich – beispielsweise der Anruf des Call-Center-Agenten beim Kunden.

Um den Überblick über den jeweiligen Prozess zu bewahren, erstellen Sie am besten eine Tabelle. Fixieren Sie den Start- und Endpunkt. Notieren Sie anschliessend die einzelnen Phasen. Vermerken Sie, um welche Art der Prozessphase es sich handelt und wer dafür zuständig bzw. beteiligt ist.

Schritt 3: Umgestaltung einleiten

Beginnen Sie die bisherigen Abläufe der Prozesse zu hinterfragen. Denn Ihr Ziel lautet ja: Eine deutliche Verbesserung hinsichtlich bestimmter Kenngrössen zu erzielen. Fragen Sie sich:

  • Welche Verbesserung soll hinsichtlich welcher Kenngrösse erzielt werden?
  • Welche Prozesse sind davon (besonders) betroffen?
  • Welche Phasen des Prozesses können auf welche Weise zusammengefasst werden?
  • Welche Phasen können komplett wegfallen?
  • Welche Phasen können durch was ersetzt werden (beispielsweise Automatisierung, Outsourcing)?
  • Welche neuen Ablaufstrukturen entstehen?
  • Welche Abteilungen, Teams und Mitarbeiter sind davon wie betroffen? Wie kann deren Motivation für den neuen Ablauf gewonnen werden?

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