Innovationsmanagement: Das sind die Voraussetzungen
WEKA Redaktionsteam
Das WEKA Redaktionsteam besteht aus 8 hochmotivierten Redakteuren/Redakteurinnen mit fundiertem Know-how und Praxiserfahrung aus verschiedensten Fachbereichen. Ihr Ziel ist es, Sie bei der effizienten und sicheren Umsetzung Ihrer Aufgaben in der Praxis kompetent zu begleiten und Sie bei Herausforderungen beratend zu unterstützen. Dies mit einem hohen Anspruch an Qualität und Aktualität.
Innovationsmanagement und Innovationsstruktur
Es lohnt sich, dieser strukturellen Ebene einiges an Bedeutung zu schenken, denn sie kann Innovation nicht nur ermöglichen, sondern auch erleichtern. Sie legt den Rahmen fest, in dem Innovation stattfinden kann. Sie bestimmt in wesentlichem Masse, wie und in welchem Umfang und mit welchen Freiheitsgraden Innovation erfolgt und erfolgreich sein kann.
Innovationsfähigkeit
Innovationsfähigkeit beinhaltet zwei unterschiedliche Arten von Fähigkeiten: Die Fähigkeit, das vorhandene Potenzial auszuschöpfen (Exploit), und die Fähigkeit, Neues zu entdecken (Explore). Die Exploit-Fähigkeit steht dabei für die kleinen Schritte und die evolutionäre Weiterentwicklung des Unternehmens. Sie beschreibt die Fähigkeit, Situationen stabil und berechenbar zu gestalten und für ein hohes Mass an Effizienz zu sorgen. Mit Hilfe dieser Fähigkeit werden vorrangig inkrementelle Innovationen hervorgebracht. Diese verändern weder das Produkt noch den Markt wirklich wesentlich, sorgen aber für eine kontinuierliche Entwicklung des Unternehmens und seiner Produkte. Die Explore-Fähigkeit hingegen sorgt für grosse innovative Sprünge und einschneidende Veränderungen in Produkt und Markt. Sie beschreibt die Fähigkeit, flexibel auf die unterschiedlichsten Situationen und Anforderungen zu reagieren und bringt radikalere Lösungen und Innovationen hervor.
Mit einer Reihe von Fragen zur Selbstdiagnose erhält man einen Anhaltspunkt, auf welche der Fähigkeiten in einem Unternehmen mehr Gewicht gelegt wird:
- Wo liegt die Stärke Ihres Unternehmens?
- Setzt Ihr Unternehmen eher auf «Exploit» oder sind Sie von Haus aus eher der «Explore»-Typ von Unternehmen?
- Inwiefern ist das Ergebnis Ihrer Einschätzung genauso erwünscht und bewusst angestrebt?
- Wo liegen gewachsene Strukturen vor, die dieses Ergebnis bzw. dieses Handeln implizit vorgeben?
Exploit- und Explore-Strukturen
Die Strukturen einer Organisation setzen den Rahmen für Innovationen. Im Innovationsmanagement spricht man von zwei grundlegenden Strukturmodellen: Exploit-Strukturen (Ausschöpfungs-Strukturen) und die Explore-Strukturen (Entdeckungs-Strukturen).
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Exploit-Strukturen fördern die Fähigkeit zur Ausschöpfung des vorhandenen Potenzials. Sie setzen den Rahmen und bilden die strukturellen Vorraussetzungen für eine inkrementelle Innovation und evolutionäre Veränderung. Exploit-Strukturen sind darauf ausgerichtet, Effizienz und Standardisierung zu ermöglichen. Die Potenziale im festgelegten Rahmen sollen ausgeschöpft und gewinnbringend genutzt werden. Exploit-Strukturen sorgen in Organisationen für Vorhersagbarkeit und Steuerbarkeit. Sie sind klar in der Zuordnung, der Aufgabenteilung und Aufgabenzuteilung. Stellenbeschreibungen, Standardprozesse und Regeln sind essentielle Bestandteile der Exploit-Struktur, um Effizienz und Potenzialausschöpfung zu ermöglichen. Exploit-Strukturen bilden einen geeigneten Rahmen für inkrementelle Innovationen, die bisherige Lösungen verbessern, optimieren und das Potenzial des bereits Vorhandenen (Produkte, Ressourcen, Konzepte) ausschöpfen. Da inkrementelle Innovationen sich mit geringerem Risiko durchführen lassen und kalkulierbar sind, kann die Steuerbarkeit des Systems erhalten bleiben. Der notwendige Veränderungs- und Adapationsgrad bleibt gering und vorhersehbar.
Praktisches Innovationsmanagement
In der Praxis sieht man als Ergebnis von Innovationsmanagement bei Konzernen meist inkrementelle Lösungen. Dies ist unter anderem auf die auf Effizienz und Standardisierung ausgerichtete Struktur vieler Konzerne zurückzuführen. Steuerbarkeit und Berechenbarkeit sind besonders für grosse Unternehmen essentiell. Sie brauchen klare Regeln, um Vorhersagbarkeit zu gewährleisten. Neuerungen bleiben in Konzernen oft inkrementeller Art, denn disruptive Innovationen sind mit einem klaren Regelbruch verbunden und nicht mit den klaren Regeln in Konzernstrukturen. Eine Lösung sehen grosse Konzerne wie Siemens gerne in der Ausgliederung von Unternehmensbereichen oder im Zukauf von kleinen Unternehmen, die disruptive Innovationen erarbeiten. Denn auch Konzerne können nicht auf Dauer auf disruptive Innovationen verzichten.
Exploit-Strukturen sind klar strukturiert und hierarchisch aufgebaut. Sie folgen meist der funktionalen Ordnung und sind Top-down organisiert. Rollen und Aufgaben lassen sich eindeutig zuordnen und ermöglichen damit ein hohes Mass an Effizienz, Standardisierung und vor allem Stabilität. Diese Strukturen finden wir in vielen grossen Konzernen.
Explore-Strukturen hingegen setzen die Basis für diskontinuierliche Innovation und entscheidende Veränderung. Sie fördern im Wesentlichen die Explore-Fähigkeiten des Unternehmens, d.h. die Fähigkeit, Neues zu entdecken und zu erschaffen.
Explore-Strukturen sind auf Flexibilität und Anpassungfähigkeit ausgelegt. Diese Strukturen schaffen Freiräume für Experimente, Kreativität und Teamwork. Durch wenig standardisierte Prozesse sind Neukombinationen und neuartige Wechselwirkungen möglich. Neuartiges Handeln der Beteiligten zieht wiederum neuartige Reaktionen anderer nach sich und öffnet den Raum für neue Lösungen. In diesem Umfeld kann disruptive Innovation entstehen. Kleine Unternehmen, die nicht über die Ressourcenausstattung der Konzerne verfügen, sind wesentlich von ihrer Flexibilität, Geschwindigkeit und bahnbrechenden Neuigkeiten abhängig, daher greifen diese meist auf flexible und adaptive Strukturen zurück.
Explore-Strukturen weisen flache Hierarchien und keine klare Strukturierung auf. Sie ähneln der Struktur von Netzwerken und basieren auf stark interagierenden Teams. Rollen und Aufgaben können nicht immer klar zugeordnet werden und bieten Freiräume zur Entfaltung, Kreativität und vor allem für Flexibilität. Die Firma Gore beispielsweise setzt auf diese Art von Organisationsstruktur. Sie ist modular aufgebaut und setzt sich selbst die Regel, dass kein Unternehmensbereich mehr als 200 Mitarbeiter und eine bestimmte Anzahl an Hierarchiestufen aufweisen darf. Sind diese Grenzen erreicht, wird der Bereich geteilt bzw. ein neuer Bereich geschaffen. So kann dauerhaft Flexibilität, Reaktionsfähigkeit und Innovationskraft erhalten bleiben.
