Grundsätzlich sind Absenzen sind nicht zu vermeiden und auch nicht per se problematisch. Jeder Mensch wird ab und zu krank werden, ca. 10 % aller Menschen verunfallen pro Jahr. Meist sind es Bagatellunfälle oder eine mehr oder weniger harmlose Erkältung, die nach ein paar Tagen auskuriert ist, oder im schlimmeren Fall Arbeitsunfähigkeiten, bedingt durch beängstigende Diagnosen wie eine Krebserkrankung, eine Depression oder einen schweren Unfall, mit intensiven Therapien, vielen Arztterminen oder Spitalaufenthalten.
Im Absenzmanagement ist es besonders wichtig, als Arbeitgeber während der Abwesenheit regelmässig Kontakt mit den betroffenen Mitarbeitenden zu halten. Damit können Sie Ihre Verbundenheit mit dem abwesenden Mitarbeitenden ausdrücken, im Sinne von «wir bedauern, dass es Dir nicht gut geht, es ist schade, dass Du nicht da bist, Du fehlst uns bei der Arbeit».
Als problematisch werden Absenzen aus Arbeitgebersicht häufig eingeschätzt, wenn es keine eindeutigen Diagnosen gibt, oder immer wieder andere Diagnosen genannt werden. Die Absenzen geschehen häufig in konfliktbehafteten Situationen und mangelndem gegenseitigem Vertrauen: die vorhandenen Informationen werden tendenzweise zu Ungunsten der betroffenen Mitarbeitenden interpretiert: nicht belastbar, nicht motiviert usw. Es ist nicht die schwierige Situation mit den zu Pflegenden oder Betreuenden sowie im Pflegeteam, sondern der Mitarbeiter ist zu jung, zu alt, zu schwach, nicht lernfähig, überfordert, um mit den Arbeitsanforderungen kompetent umzugehen.
Dabei werden wir von unseren eigenen Denkmustern ausgetrickst: wenn wir von aussen ein Missgeschick beobachten, gehen wir in der Regel davon aus, dass der Akteur etwas falsch gemacht hat, und alle Erklärungen des Akteurs für den Fehler werden als faule Ausreden genommen.
Misslingt uns selber hingegen etwas, erklären wir den Misserfolg mit Eigenheiten der speziellen Situation. Der Fehler in der Medikamentenausgabe ist passiert, weil wir extrem unter Zeitdruck waren, weil eine Kollegin kurzfristig ausgefallen ist, weil wir bei der Vorbereitung dauernd gestört wurden und gleichzeitig unter den Patienten ein Konflikt eskaliert ist.
Absenzmanagement: Wie Absenzen vermeiden oder vermindern?
Grundsätzlich muss im Absenzmanagement zwischen kurz- und mittelfristigen Absenzen unterschieden werden, also Absenzen unter einem Monat und Absenzen, die länger als einen Monat andauern. Beide verursachen ähnlich hohe Kosten. Je nach Branche und Arbeitsinhalt gelten 2 - 3 % als unterste, gesunde Grenze für Absenzen. Die vom Bundesamt für Statistik in der AVOL Arbeitsvolumenstatistik angegebenen Werte sind unrealistisch niedrig - vermutlich weil die Unternehmen langzeitkranke Mitarbeitende aus den gemeldeten Statistiken ausschliessen, insbesondere wenn diese Mitarbeitenden schon längere Zeit Kranken- oder Unfalltaggelder beziehen.
Die Absenzquoten spiegeln des Ausmass körperlicher und psychischer Belastung sowie das soziale Ansehen der betreffenden Berufe und der Organisation ab. Nicht überraschend sind Bau- und Grünberufe sowie die Pflegekräfte Spitzenreiter, während die Mitarbeitenden in der Beratungs- und Finanzbranche sowie Ingenieure die niedrigsten Absenzen aufweisen.
Kurzabsenzen können schwer beeinflusst werden, weil sie unvorhergesehen passieren, und bevor die Vorgesetzte oder HR-Verantwortliche sich überlegt haben, was sie allenfalls tun könnten, sind die erkrankten Mitarbeitenden schon wieder zurück am Arbeitsplatz.
Allerdings lösen Kurzabsenzen in der Regel viel Ärger bei Vorgesetzten und Kolleginnen in Arbeitsteams aus, weil diese meist unvorhersehbar passieren und dann dringende Arbeiten kurzfristig verteilt werden müssen. Solchen kurzfristigen Personalengpässen kann durch organisatorische Regelungen begegnet werden, indem Prioritäten festgelegt und im besten Fall Personalreserven eingeplant werden.
Auch helfen grosszügige Regelungen zur Arztzeugnispflicht, wenn beispielsweise erst nach einer oder zwei Wochen der krankheitsbedingten Abwesenheit ein Arztzeugnis vorgelegt werden muss.
Die Arztzeugnispflicht ab erstem Tag führt hingegen meist dazu, dass die krankschreibenden Ärzte aufgrund ihrer Fürsorgepflicht und auch weil sie die Belastungen an einem Arbeitsplatz nicht wirklich realistisch einschätzen können, eher länger als kürzer krankschreiben, so dass dann auch die Kurzabsenzen eher länger als kürzer sind. Ein Mitarbeitender, der früher an die Arbeit zurückkehren möchte als es das Arztzeugnis vorsieht, bringt sich in eine schwierige arbeits- und versicherungsrechtliche Situation, also bleibt er der Arbeit lieber fern und wartet das Ende der Krankschreibung ab.
Die einfachste Art der Absenzenreduktion ist es also, die erkrankten Mitarbeitenden eigenverantwortlich entscheiden überlassen, wann und in welchem Mass sie arbeitsfähig sind.
Längere Absenzen über einen Monat Dauer
Immer noch sind viele Führungskräften und HR-Verantwortliche überzeugt, dass bei einer "richtigen" Krankheit oder einem schwereren Unfall die Absenzendauer nicht beeinflusst werden kann. Dabei lohnen sich genau bei diesen Mitarbeitenden die Bemühungen zur Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess besonders. Heilungsverläufe nach Krankheiten und Unfällen sind immer sehr individuell und hängen nicht zuletzt auch von individuellen und äusseren Faktoren ab.
Aufgrund unserer bisherigen Erfahrungen lässt sich selten die Dauer der Absenzen deutlich verkürzen. Der grosse finanzielle Gewinn ergibt sich durch die Nutzung der Teilarbeitsfähigkeit von Langzeitkranken, die dann auch nicht mehr das volle Krankentaggeld beziehen, sondern nur noch den um ihre Arbeitsfähigkeit reduzierten Prozentanteil!
Idealerweise sind die Beziehungen am Arbeitsplatz so gut, dass alle Beteiligten vertrauensvoll ihre Anforderungen und Erwartungen über die Rückkehr in den Arbeitsprozess abgleichen und sich auf ein gemeinsames Vorgehen einigen können:
- der erkrankte Mitarbeitende, der seine Wünsche beschreiben kann
- das Team, in das der betroffene Mitarbeiter integriert werden soll sowie
- die verantwortliche Vorgesetzte und die HR-Verantwortliche, die den gesamten Arbeitsprozess und auch die Administration im Auge behalten müssen.
Selten sind die behandelnden Ärzte interessiert oder qualifiziert, um die Arbeitsfähigkeit genau zu beurteilen. Theoretisch wären dafür sogar internetbasierte Werkzeuge wie das Ressourcenorientierte Eingliederungsprofil REP von Compasso verfügbar. Lieber verlassen sich die behandelnden Ärztinnen auf die Selbsteinschätzung ihrer PatientInnen, vor dem Hintergrund ihrer eigenen Vorstellungen über Anforderungen und Belastungen in bestimmten Berufen und Branchen.
Umso wichtiger ist es deshalb, dass die erkrankten Mitarbeitenden und die verantwortlichen Vorgesetzten sich genau überlegen, wie die Rückkehr des eerkrankten Mitarbeitenden in den Arbeitsprozess gestaltet werden könnte.
Das Gras wächst auch nicht schneller wenn man daran zieht
Ausdrücklich gewarnt werden soll davor, Druck auf Mitarbeitenden auszuüben, möglichst schnell oder mit einem möglichst hohen Arbeitspensum in den Arbeitsprozess zurückzukehren. Besonders pflichtbewusste Mitarbeitende können sich damit schnell überfordern. Sie müssen unbedingt gebremst werden, um einen durch Überforderung verursachten Rückfall in die Krankheit zu vermeiden. Rückfälle bergen immer das Risiko einer dauerhaften Arbeitsunfähigkeit - mit deren hohen Folgekosten in der Pensionskasse.
Diese individuellen Prozesse der Wiedereingliederung sind für alle Beteiligten herausfordernd und zeitintensiv, und hängen auch vom sozialen Umfeld der betroffenen Mitarbeitenden ab. Alleinstehende Mitarbeitende mit geringen beruflichen Qualifikationen brauchen möglicherweise besonders viel Ermunterung und Entgegenkommen von Seiten des Arbeitgebers, um in den Arbeitsprozess zurückzukehren. Herausfordernd könne auch Mitarbeitenden mit psychischen Erkrankungen sein. Mit ihrer negativen Gestimmtheit, ihren Eigenheiten und schwankenden Arbeitsleistungen fühlen sich KollegenInnen und Vorgesetzte häufig überfordert.
Geduld trägt Rosen
Nicht nur die Langzeitkranken sind in der Regel froh, dass sie bei der Rückkehr in den Arbeitsprozess unterstützt werden. Auch für die gesunden Mitarbeitenden ist es ein schönes Signal, dass der Arbeitgeber kranke KollegInnen nicht einfach kündigt. Diese in vielen Unternehmen immer noch gängige Praxis führt unbewusst zur Leistungszurückhaltung der Mitarbeitenden: sie schonen sich, um im Falle einer Kündigung körperlich und seelisch fit genug für die Stellensuche zu sein.
Die Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess hingegen stärkt den sozialen Zusammenhalt innerhalt von Organisationen und die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber sowie die langfristige Arbeitsfähigkeit der gesamten Belegschaft.
In aller Kürze
I. Im aktuellen Einzelfall
- regelmässigen Kontakt zur abwesenden Person, die Häufigkeit dieses Kontakts soll der Situation angemessen sein, und von jemanden gepflegt werden, der ein gute Verhältnis zum erkrankten Mitarbeitenden hat
- stufenweise Rückkehr in den Arbeitsprozess, in Absprache mit den betroffenen TeamkollegInnen
- bei Unsicherheit über die körperliche und seelische Belastbarkeit sich dem/der Mitarbeitenden mit den behandelnden ÄrztInnen und TherapeutInnen über die Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess einigen.
II. Organisatorische Massnahmen
- definierter Ablauf bei Unfall oder Krankheit: wer kommuniziert wann und mit wem, z.B. Absenzmeldung bei der Vorgesetzten, Absenzerfassung und Datenauswertung, wer hält Kontakt mit dem erkrankten Mitarbeitenden in welchem Rhythmus, wer erfragt die momentane Arbeitsfähigkeit, wer leitet die Wiedereingliederung ein? Zur Unterstützung der stufenweisen Rückkehr in den Arbeitsprozess Arbeitsplatzbeschreibungen (siehe Abbildung 1) und Vorlagen für erweiterte Arztzeugnisse zur Beurteilung der Arbeitsfähigkeit verfügbar machen (siehe Abbildung 2)
- regelmässiger Erfahrungsaustausch und Schulung von Vorgesetzten und HR-Verantwortlichen zum Absenzmanagement.
