25.07.2017

Absenzmanagement: Einfluss auf Absenzen nehmen

Die Kosten und Auswirkungen, die durch Absenzen entstehen, werden oft unterschätzt. Was HR-Verantwortliche und Führungskräfte tun können, um beeinflussbare Absenzen zu vermeiden, lesen Sie im folgenden Beitrag.

Von: Petra Estermann   Drucken Teilen   Kommentieren  

Petra Estermann

Petra Estermann ist Regionalleiterin bei der Movis AG, einem spezia­lisierten Beratungsunter­nehmen auf dem Gebiet der externen Mitarbeitendenberatung, dem Case-, Absenz- und Gesundheitsmanagement.

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Die Definition

Es wird grundsätzlich zwischen beein­flussbaren und nichtbeeinflussbaren Absenzen unterscheiden: Absenzen sind nicht per se vermeidbar und proble­matisch. Jeder Mensch kann von Krank­heit betroffen sein, wie z.B. einer Erkäl­tung, die es ein paar Tage auszukurieren gilt, oder im schlimmen Fall eine schwer­wiegende Diagnose (z.B. Krebs) erhal­ten, die eine längere Arbeitsunfähigkeit mit strapaziösen Behandlungen, vielen Arztterminen und Spitalaufenthalten mit sich bringt. Auch in diesen Situationen ist es wichtig, als Arbeitgeber während der krankheitsbedingten Abwesenheit in Ver­bindung mit dem betroffenen Mitarbei­tenden zu sein. Der Kontakt während der Absenzphase soll Wertschätzung ausdrü­cken, im Sinne von «wir bedauern, dass es dir nicht gut geht, wir nehmen Anteil, du fehlst uns am Arbeitsplatz».

Beeinflussbare Absenzen vermeiden

«Problematische» Absenzen äussern sich in einer gewissen Diffusität. Es sind häufig Situationen, in denen eine klare medizinische Abklärung oder Diagnose fehlt oder sich mehrere Krankheitsbil­der gleichzeitig zeigen. Wir erleben in unserer Beratungstätigkeit häufig, dass in diesem Kontext auch die Kommuni­kation zwischen dem Betrieb und dem Mitarbeitenden fehlt oder gestört sein kann. Gründe dafür können sein, dass eine ungenügende Vertrauensbasis be­steht, oder dass sich Vorgesetzte und Personalverantwortliche davor scheuen, dass sie zu stark in die Privatsphäre der Mitarbeitenden eindringen könnten. Auf Seiten der Mitarbeitenden kann dieses Nichtnachfragen als Desinteresse wahr­genommen werden im Sinne von «der Betrieb interessiert sich nicht für mich». Manchmal stehen auch Konflikte hinter Absenzsituationen. In diesen Fällen ist die Zusammenarbeit bereits gestört und Mitarbeitende flüchten sich in die Krank­heit, um mit belastenden Situationen am Arbeitsplatz nicht weiter konfrontiert zu sein. Genau in diesen geschilderten Situationen steckt häufig das Potenzial, Absenzen zu verkürzen oder zu vermeiden.

Rahmenbedingungen festlegen

Ein Patentrezept für den Umgang mit Ab­senzen gibt es nicht, da es stets um indivi­duelle Lebenssituationen geht. Es ist aber hilfreich, wenn im Unternehmen gewisse Rahmenbedingungen und Regeln im Um­gang mit Absenzen definiert sind, z.B.:

  • Umgehende telefonische Information durch den Mitarbeitenden beim direk­ten Vorgesetzten im Krankheitsfall;
  • Arztzeugnis ab dem 4. oder 5. Tag;
  • Implementierte Rückkehr- und Absenzgespräche;
  • Möglichkeiten zum Beizug eines Case Managements in komplexen Fällen.

Diese Rahmenbedingungen dienen der Orientierung, der Unterstützung und der Transparenz für Mitarbeitende, Vor­gesetzte und HR – lassen aber genügend Spielraum für bedarfsgerechte Lösungen. Krankheitsverläufe sind sehr individuell und auch abhängig von persönlichen und externen Faktoren. Einigen Perso­nen gelingt es schneller und besser, mit einer schwerwiegenden Krankheit umzugehen als anderen. Manche Personen sind sozial gut eingebettet, an­dere sind alleine und auf sich gestellt. Es ist wichtig, dieser Individualität im Rah­men des betrieblichen Absenzmanagements Rechnung zu tragen. Dafür ist ein regelmässiger Austausch und Informationsabgleich zwischen Vorgesetzten und erkrankten Mitarbeitenden ein zentrales Element. Im Rahmen solcher Absenzgespräche kann gegenseitig Transparenz und Verbindlichkeit im Prozess der Re­integration geschaffen werden.

Herausforderung für die Führung

Die Gestaltung solcher individueller Pro­zesse sind für Vorgesetzte und HR oft herausfordernd und zeitintensiv. Gelingt jedoch eine Reintegration, ist dies ein Er­folg für alle Beteiligten, der sich auf die Motivation und die weitere Zusammenarbeit sehr positiv auswirken kann. Nebst einer kürzeren Absenzdauer prägen sol­che Abläufe die Führungs- und Firmenkultur. Auch den anwesenden Mitarbei­tenden wird dadurch vermittelt, dass das Unternehmen in schwierigen Lebenssituationen und bei Schicksalsschlägen Unterstüt­zung bietet, was das Vertrauen und die Loyalität stärkt.

Haltung als Erfolgsfaktor

Auch wenn die notwendigen betriebli­chen Strukturen im Rahmen des Absenzmanagements vorhanden sind, ist es für das Gelingen einer Reintegration von zentraler Bedeutung, dass das Interesse und Wohlwollen am Mensch im Zentrum steht. Es muss von den Mitarbeitenden als unterstützendes Angebot erfahren wer­den («es ist dem Unternehmen wichtig, wie es mir geht und ich habe Rückhalt, wenn es mir mal nicht so gut geht») und darf nicht zum Druck- oder Sanktionsinstrument verkommen («jetzt darf ich nicht einmal mehr krank sein»). Hier bewegt man sich teilweise auf einem schmalem Grat, da es in gewissen Situationen durchaus wich­tig ist, Eigenverantwortung, Transparenz und Kooperation von Mitarbeitenden einzufordern.

Tipps für den Umgang mit Absenzen für Vorgesetzte

  • Schauen Sie hin statt weg! Das frühzeitige Ansprechen von Auffälligkeiten (z.B. häufige Kurzabsenzen, Veränderung im Auftreten oder Verhalten) dient der Früherkennung von schwerwiegenderen (gesundheitlichen) Problemen. Den Mitarbeitenden wird Interesse am Wohlbefinden signalisiert.
  • Pflegen Sie den regelmässigen Kontakt zur abwesenden Person. Die Häufigkeit dieses Kontakts soll der Situation angemessen sein, jedoch auch bei Langzeiterkrankten min­destens einmal pro Monat erfolgen. Ziel ist es, Transparenz und Verbindlichkeit zum weiteren Vorgehen zu schaffen. Dokumentieren Sie die wichtigsten Fakten aus den Gesprächen.
  • Denken Sie auch an das Team, das – je nach Situation auch über längere Zeit – die Ar­beit der abwesenden Person auffängt. Dies kann Konflikte und Überforderung auslösen.
  • Bei der Planung der Arbeitsaufnahme nach Unfall oder Krankheit kann es sinnvoll und nachhaltig sein, den Einstieg am Arbeitsplatz mit einer Teilarbeitsfähigkeit anzugehen (z.B. 50 Prozent in der ersten Woche, 80 Prozent in der zweiten Woche, 100 Prozent ab der dritten Woche). Überprüfen Sie solche Möglichkeiten im Rahmen ihrer betrieblichen Gegebenheiten und besprechen Sie diese aktiv mit ihrem erkrankten Mitarbeitenden. Oftmals sind die behandelnden Ärzte nicht oder ungenügend über die Anforderungen und Möglichkeiten am Arbeitsplatz informiert. Fordern Sie ihren Mitarbeitenden auf, Möglichkeiten mit dem Arzt zu besprechen.

Tipps für den Umgang mit Absenzen für HR-Verantwortliche

  • Schaffen Sie Strukturen und Hilfsmittel, welche die Vorgesetzten in dieser Aufgabe unter­stützen. Beispielsweise empfiehlt sich ein Leitfaden für das Führen eines Absenzgesprächs.
  • Bieten Sie den Vorgesetzten eine Anlaufstelle für Unterstützung bei der Begleitung von Mitarbeitenden mit komplexen gesundheitlichen Problemen. Empfehlenswert ist zum Beispiel der Einbezug von HR nach zwei Absenzgesprächen oder der Zugang zu einem Case Management.
  • In gewissen Situationen kann es hilfreich sein, als Arbeitgeber direkt mit dem behan­delnden Arzt Kontakt aufzunehmen und Perspektiven der Wiederaufnahme der Arbeit zu erörtern. Besprechen Sie dieses Vorhaben mit ihrem Mitarbeitenden und holen Sie sich das Einverständnis ein. Bei schwerwiegenden gesundheitlichen Problemen initiieren Sie eine IV-Früherfassung – nach Absprache mit dem Mitarbeitenden und stellen Sie aktiv einen Kontakt zur IV-Beratungsperson her.


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