04.01.2017

DuPont-Kennzahlensystem: Optimierung der Performance

Von einem Kennzahlensystem wird gesprochen, wenn es sich um eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen handelt, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen und über einen Sachverhalt vollständig informieren. Für den Einsatz von Kennzahlen zu Koordinationszwecken ist es wichtig, die Beziehungen zwischen den Kennzahlen zu kennen. Vertieft wird vor allem das DuPont-Kennzahlensystem, welches in der betrieblichen Praxis noch immer die grösste Verbreitung und Popularität geniesst.

Von: Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch   Drucken Teilen   Kommentieren  

Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch

Thomas Rautenstrauch ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Accounting und Controlling sowie Leiter des Center for Accounting & Controlling an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Weiterhin ist er als Gastprofessor für Management Accounting im Executive MBA des Institute for Management in Technology (iimt) an der Universität Fribourg tätig. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.

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DuPont-Kennzahlensystem

Die Analyse der mehreren Kennzahlen

Einzelne Kennzahlen reichen bei Untersuchungen vieler Sachverhalte in Unternehmen nicht aus, weil sie oft nur eine begrenzte Aussagekraft besitzen. Es ist daher sinnvoll, mehrere Kennzahlen für genauere Analysen einzusetzen, die jedoch hinsichtlich ihrer Aussagefähigkeit die Gefahr der vieldeutigen Interpretationen bergen. Vor diesem Hintergrund ergab sich die Notwendigkeit einer systematischen Erfassung von Einzelkennzahlen, um mögliche Fehlinterpretationen auszuschalten.  

Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.

Das DuPont-Kennzahlensystem

Bezüglich des Zusammenhangs, der in ihnen enthaltenen Kennzahlen, können sich Kennzahlensysteme unterscheiden. Im Falle einer mathematischen Verknüpfung spricht man von einem Rechensystem (z.B. DuPont-System), bei einer sachlogischen Verknüpfung von einem Ordnungssystem (z.B. Balanced Scorecard mit ihrer Ursache-Wirkungs-Kette). Das wohl bekannteste und älteste Kennzahlensystem, das DuPont-System, zeigt exemplarisch, wie ein Kennzahlensystem aufgebaut sein könnte. Ausgehend von der Spitzenkennzahl ROI, werden weitere Kennzahlen nach formallogischen Aspekten abgeleitet.    

Das DuPont-Kennzahlensystem wurde im letzten Jahrhundert entwickelt vom amerikanischen DuPont-Konzern und ist noch immer sehr weit verbreitet und aktuell. Es geht von der Spitzenkennzahl ROI aus (Return on Investment), die sich – wie aus der Abbildung erkennbar (auf der rechten Seite zum download) – aus der Multiplikation der beiden Komponenten Umsatzrendite (Gewinn/Umsatz) und Kapitalumschlag (Umsatz/Kapital) ermittelt und die Verzinsung des eingesetzten Kapitals oder Vermögens angibt. Die Ableitung/Aufspaltung der Spitzenkennzahl in weitere Kennzahlen erfolgt unter formallogischen Aspekten nach den drei obersten Kennzahlen, es werden nur noch absolute Zahlen verwendet. Die Analyse konzentriert sich vor allem auf die Kosten als wichtigsten Bestimmungsfaktor des Gewinns und auf die Höhe/Zusammensetzung des Vermögens. Das DuPont-Kennzahlensystem beruht konzeptionell gesehen auf dem Umsatzkostenverfahren, bei dem jedoch Abschreibungen und Fremdkapital-Zinsen nicht als Umsatzkosten berücksichtigt werden, wobei eine Gliederung nach Herstellkosten, Verkaufskosten, Lager- und Versandkosten sowie Verwaltungskosten verlangt wird.  

Bei der Berechnung des ROI als Planungs-, Steuerungs- u. Kontrollgrösse werden vermögenspolitische (bilanzielle Abschreibung oder Rückstellungsbildung) sowie kapitalmarktbedingte Einflüsse (FK-Zinssatz) eliminiert, sodass die Entwicklung der wirtschaftlichen Tätigkeit im Zeitablauf gleichartig dargestellt werden kann. Ausserdem zielt das DuPont-Kennzahlensystem auf die Optimierung der Performance des operativen Geschäfts in internen Planungs-, Steuerungs- u. Kontrollprozessen und eignet sich hierfür ganz besonders, da es klar, übersichtlich und durch direkte Verknüpfungen gekennzeichnet ist. Sein Nachteil besteht vor allem in der Förderung des kurzfristigen Denkens bei Entscheidungsträgern, weil es auf einseitige kurzfristige Rentabilitätsoptimierung ausgerichtet ist. Sein Vorteil ist jedoch, dass es sehr flexibel im Hinblick auf Erweiterungen und Änderungen ist und zudem eine hohe Verbreitung geniesst.

Ferner existieren nach Küpper neben der logischen Herleitung von Kennzahlensystemen (z.B. mathematisch-logische Beziehung, siehe DuPont-System), die empirisch-theoretische Fundierung (in der Praxis bewiesene theoretische Hypothesen wie die Preistheorie), die empirisch-induktive Gewinnung (z.B. Expertenbefragung) und die modellgestützte Kennzahlenrechtfertigung (Formulierung eines dynamischen Entscheidungsmodells).

Funktionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Kennzahlen sowie Kennzahlensysteme erfüllen eine Reihe von wichtigen Funktionen im Unternehmen. Die wichtigsten sollen hier kurz diskutiert werden. Kennzahlen werden zum einen zu Analyse- bzw. Informationszwecken und zum anderen zu Steuerungszwecken (Planung, Durchsetzung, Kontrolle) verwendet. Erstere stehen im Vordergrund, wenn Kennzahlen empfängerorientierte Informationen liefern, um Sachverhalte zu analysieren oder wenn sie als Indikatoren eingesetzt werden. Als Indikator eingesetzt, erlaubt eine Kennzahl annähernde Aussagen über die Zusammenhänge schwer messbarer Sachverhalte, die keiner bestimmten mathematischen oder empirischen Funktion unterliegen. Beispielsweise könnte der Auftragseingang als Frühindikator für die zukünftige Umsatzentwicklung der Unternehmung dienen, da man den Umsatz nur schwer exakt prognostizieren kann. Ferner werden kennzahlengestützte Informationsanalysen mit Hilfe von Vergleichen durchgeführt, dem so genannten Benchmarking.  

Die Kennzahl des besten Unternehmens stellt das Benchmark, den Klassenbesten oder auch eine so genannte best practice dar, an dem es sich zu orientieren gilt. Es können sich aber auch zwei unterschiedliche Abteilungen derselben Unternehmung messen und einander gegenüberstellen.  

Bei der Steuerungsfunktion dienen Kennzahlen als Ziele zur Planung und Bewertung von Alternativen und zur Durchführung von Kontrollen. Ausserdem werden sie zur Verhaltenssteuerung und Motivation von Mitarbeitenden eingesetzt, wenn nämlich deren Entlohnung auf Basis einer Kennzahl definiert wurde und diese natürlich an der Steigerung dieser Zahl interessiert sind. Eine an dieser Stelle falsch ausgewählte Kennzahl kann dadurch zu Fehlsteuerungen führen.  

Vor allem Finanzkennzahlen spielen bei der Unternehmenssteuerung eine bedeutende Rolle. Sie übernehmen folgende Aufgaben:

  • Anregungsfunktion                
  • Operationalisierungsfunktion              
  • Vorgabefunktion                 
  • Steuerungsfunktion              
  • Kontrollfunktion  

Finanzkennzahlen dienen zur optimalen Steuerung der finanziellen Ressourcen im Unternehmen und können aufgrund ihrer mehrdimensionalen Funktionalität in jeder Führungsphase als Instrument genutzt werden. Zudem bilden Finanzkennzahlen eine Verbindung der Konzepte Führung durch Ziele und Koordination durch Pläne im Zusammenhang mit dem Finanzcontrolling im Unternehmen.

Anforderungen an Kennzahlensysteme

An dieser Stelle sollten kurz die Anforderungen an ein funktionstüchtiges Kennzahlensystem genannt werden. Bewährt haben sich Kennzahlensysteme mit einer hierarchischen Struktur, die an die Unternehmensorganisation angepasst sind. Die Hierarchie trägt dazu bei, dass folgende Anforderungen an Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme besser erfüllt werden (Gladen, W.):

  • Es muss immer aktuell und auf dem neuesten Stand sein.               
  • Die Methode der Kennzahlenermittlung muss standardisiert sein.             
  • Die Definitionen müssen klar, einfach und eindeutig sein.                
  • Es muss flexibel und anpassungsfähig sein.                 
  • Fehlinterpretationen müssen ausgeschlossen sein.  

Da sich die Arbeit mit einem Produktionswerk befasst und das Produktionscontrolling bei der Umsetzung eines adäquaten, empfängerorientierten Berichtssystems unterstützen soll, kann an dieser Stelle beispielhaft auf eine empirische Studie verwiesen werden, nach der das Produktionscontrolling noch immer sehr finanzlastig ist und dass der Fokus von den Kostenkennzahlen mehr auf technisch-organisatorische oder logistische Grössen wie z.B. Lieferbereitschaftsgrad, Kapazitätsnutzung oder Kundenzufriedenheit gelenkt werden sollte (Syska, A.; Böhnisch, J.).  

Ausserdem wurde beobachtet, dass vielen Produktionsverantwortlichen die zur optimalen Steuerung notwendigen Kennzahlen nicht in ausreichendem Masse zur Verfügung stehen und diese auch noch häufig konzeptionelle Mängel aufweisen. Weiterhin wurde ein besseres Zusammenspiel zwischen Controlling und Produktion gefordert, einschliesslich einer vernünftigen Zuordnung der Verantwortungen und sauberen Gestaltung der Prozesse. Abschliessend wurde noch ein für manche Beteiligte gut bekannter Reibungspunkt angesprochen, der zwischen Kaufleuten im Controlling und den Ingenieuren in der Produktion existiert. Dieses Unverständnis aus Gründen unterschiedlicher Sichtweisen und Erfahrungshintergründe muss überwunden werden.

Zusätzlich ist aus allgemeiner Sicht erforderlich, dass folgende Anforderungen an Kennzahlen erfüllt sind:         

  • Vorliegen relevanter Daten zur Berechnung.             
  • Stabilität bezüglich inhaltlicher und zeitlicher Abgrenzung.                
  • Laufende Erfassung (um Abweichungen zu erkennen).                
  • Genaue Festlegung von Zielen und Zielerreichung (Operationalisierung).                
  • Betriebliche Sachverhalte müssen quantifizierbar bzw. messbar sein.

Fazit DuPont-Kennzahlensystem

Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind heute unverzichtbare Tools des Controllers, weil Sie helfen, Informationen zu verdichten und auf das Wesentliche zu lenken. Allerdings gewährleisten weder finanzielle noch nicht finanzielle Kennzahlen für sich isoliert betrachtet notwendigerweise die zielbezogene Steuerung des Unternehmens. Probleme treten vor allem dann auf, wenn bestimmte Unterziele von finanziellen Oberzielen wie z.B. Kundenzufriedenheit o. Lieferfähigkeit mit anderen übergeordneten Zielen wie Kosteneinsparungen u.a. einen Konflikt entstehen lassen. Zur Entwicklung eines ausgewogenen Zielsystems wurde ergänzend die so genannte Balanced Scorecard durch Kaplan und Norton entwickelt, die versucht, solche Zielabhängigkeiten zu berücksichtigen und ebenso zu erläutern.

Literaturverzeichnis: Gladen, W.: Kennzahlen- und Berichtssysteme; Syska, A.; Böhnisch, J.: Produktionscontrolling in der Praxis.

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