Führungserwartungen: Erwartungen an die neue Führungskraft
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Eine neue Führungskraft steht am Anfang vor der komplexen Aufgabe, nicht nur fachliche und managerielle, sondern auch leaderische und entwicklerische Rollen zu vereinen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die oft unausgesprochenen Erwartungen von Vorgesetzten, Mitarbeitenden, Kollegen und externen Partnern aktiv zu erfragen und zu analysieren. Wer diese Erwartungen kennt, kann Spannungsfelder frühzeitig erkennen, Prioritäten setzen und eine klare Positionierung entwickeln, anstatt unter dem Druck unlogischer oder widersprüchlicher Wünsche zu leiden.
Die wichtigsten Punkte:
- Führung ist eine Kombination aus Experten-, Manager-, Leader- und Entwicklerrolle.
- Erwartungen sind oft ein Mix aus Hoffnungen, Befürchtungen und unausgesprochenen Wünschen.
- Nicht alle Erwartungen sind erfüllbar; Priorisierung und klare Kommunikation sind essenziell.
- Aktives Nachfragen und offene Gespräche in der Anfangsphase sind erwünscht und notwendig.
- Die Unterscheidung zwischen konkreten und latenten Erwartungen verhindert Missverständnisse.
Mag. André Burtscher
Mag. André Burtscher ist Berater beim Management Center Vorarlberg. Vor seiner Beratertätigkeit sammelte er in internationalem Umfeld langjährige Erfahrung als Projektleiter im Human Resources Bereich und als Führungskraft in verschiedenen Abteilungen.
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Wie kann eine neue Führungskraft die vielfältigen Erwartungen ihres Umfelds erfolgreich managen?
Aufgaben der neuen Führungskraft
Als Experte behält die Führungskraft den fachlichen Überblick, steuert und leitet zum Beispiel Projekte und initiiert systematisches Wissens- und Qualitätsmanagement. Die Führungskraft hat die Verantwortung für die fachlichen Kompetenzen und Ressourcen.
Als Manager steuert die Führungskraft die Organisationsstruktur, den Planungsprozess und gibt Zielvereinbarungen vor. Die Ressourcenplanung und das Kostenmanagement sind dabei zentrale Elemente.
Als Leader und Entwickler sorgt die Führungskraft für Inspiration und attraktive Zukunftsbilder sowie für die Entwicklung eines Leitbildes und konkreter Ziele. Sie gestaltet die Kultur und die Beziehungen im Team, motiviert und fördert die Mitarbeitenden. So übernimmt die Führungskraft Verantwortung für die bewusste Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter, der Abteilung sowie des gesamten Unternehmens.
Die Erwartungen an die neue Führungskraft
Es ist wichtig, die Erwartungen der Akteure an die neue Führungskraft zu kennen. Dabei geht es nicht nur um die offen ausgesprochenen, sondern auch um die unausgesprochenen oder verdeckten Führungserwartungen. Wer die Führungserwartungen seines Umfeldes nicht kennt, kennt auch nicht den Boden, auf dem er die ersten Schritte tun muss.
Erwartungen:
- sind ein Gemisch aus Ideen, Wünschen, Befürchtungen, Hoffnungen und fachlichen Zielvorstellungen;
- sind Informationen über die Sichtweisen und Perspektiven des Umfeldes;
- weisen darauf hin, was möglicherweise fehlt;
- können widersprüchlich zueinander, unlogisch und emotional sein und kommen aus verschiedenen Richtungen.
Je genauer die neue Führungskraft die verschiedenen Führungserwartungen kennt, desto eher bekommt Sie wichtige Hinweise auf Defizite, Spannungsfelder und Anspruchshaltungen. Die neue Führungskraft kann jedoch nicht alle Erwartungen erfüllen. Je besser die Erwartungen bekannt sind, umso besser versteht die Führungskraft das Verhalten des Umfeldes und desto eindeutiger kann sie dazu Position beziehen.
Nehmen Sie sich als neue Führungskraft am Anfang die Zeit, um die an Sie gestellten Erwartungen herauszufinden und um zu überlegen, welchen Standpunkt sie dazu beziehen. Denken Sie auch darüber nach, welche Erwartungen Sie erfüllen können oder möchten.
Ein klärendes Gespräch mit den Akteuren hilft, mehr Einblick in die Erwartungshaltungen zu bekommen. Gerade in der Anfangsphase wird ständiges Nachfragen der neuen Führungskraft nicht nur erlaubt, sondern auch erwartet und gern gesehen.
Praxistipps:
- Betrachten Sie Erwartungen nicht als Aufgaben, die erfüllt werden müssen, und setzen Sie sich so nicht unnötig unter Druck.
- Achten Sie auch auf die unausgesprochenen Erwartungen (z.B. ihres Vorgesetzten).
- Die Mitarbeitenden haben sehr oft Erwartungen in Bezug auf Stabilität und Sicherheit.
- Offenes und differenziertes Hinterfragen der Erwartungshaltungen signalisiert echtes Interesse.
- Es ist wichtig, nicht nur die Erwartungen, sondern auch deren Priorität zu kennen.
Interviewleitfaden für das Gespräch mit den Akteuren
1. Geschichte und Erfahrung des Befragten mit dem Unternehmen
- Wie ist Ihr persönlicher Werdegang im Unternehmen?
- An welchen Themen wird in Ihrer Abteilung gearbeitet?
- Wofür sind Sie persönlich verantwortlich?
- Kollege: Was sind die Erfahrungen mit dieser Abteilung (Kooperation, Konflikt).
2. Zur Abteilung
- Wo klappt die interne Zusammenarbeit gut/weniger gut?
- Wer ist wofür Fachmann?
- Gab es regelmässige Meetings und wie wurden diese gelebt?
- Gibt es Zielvereinbarungen und welche Rolle spielen sie in der Praxis?
- Wo und wie fallen hier Entscheidungen?
- Welche Spielregeln, Tabus und Stolpersteine gibt es hier?
3. Themen der Gegenwart und Zukunft
- Wo liegen die Stärken der Abteilung?
- Was sind die bereits geplanten Themen der Zukunft?
- Chancen/Risiken der Zukunft?
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4. Persönliche Hoffnungen und Befürchtungen
- Was macht aus Ihrer Sicht einen guten Chef/Kollegen aus?
- Wo kann ich Sie unterstützen?
- Welche Empfehlung können Sie mir geben?
- Was sollte ich tun/was lassen?
- Was wünschen Sie sich von mir?
Instruktionen für den Interviewer
- Seien Sie neugierig.
- Erhöhen Sie die Komplexität durch das Erfragen unterschiedlicher Perspektiven.
- Führen Sie ein «100 Tage-Buch».
Fragen zur Reflexion der Führungserwartungen
Die Gespräche mit den Personen im beruflichen Umfeld erzeugen Eindrücke und Bilder, die es zu ordnen gilt.
1. Wie könnte ich die Erwartungen der einzelnen Zielgruppen in jeweils 2–3 Sätzen zusammenfassen?
Erwartungen der eigenen Führungskraft:
Erwartungen der Mitarbeitenden:
Erwartungen der Kollegen:
Erwartungen der Kunden (intern/extern):
Erwartungen anderer Akteure:
Checkliste
- Führen Sie strukturierte Gespräche mit allen relevanten Akteuren (Vorgesetzte, Team, Kollegen, Kunden).
- Nutzen Sie den Interviewleitfaden, um nicht nur Fakten, sondern auch Hoffnungen und Befürchtungen zu erfragen.
- Dokumentieren Sie die Ergebnisse in einem «100 Tage-Buch» zur besseren Strukturierung.
- Unterscheiden Sie zwischen expliziten (ausgesprochenen) und impliziten (unausgesprochenen) Erwartungen.
- Identifizieren Sie widersprüchliche Erwartungen und planen Sie ein klärendes Gespräch dazu.
- Priorisieren Sie die Erwartungen nach Dringlichkeit und Machbarkeit für den eigenen Erfolg.
- Definieren Sie klare «Quick Wins», um Vertrauen in kurzer Zeit aufzubauen.
- Reflektieren Sie regelmässig, welche Erwartungen Sie erfüllen können und wo Sie «Nein» sagen müssen.
- Achten Sie besonders auf die latenten Erwartungen von Mitarbeitenden (Sicherheit) und Vorgesetzten (Loyalität).
- Setzen Sie sich Grenzen, um sich nicht unter den Druck zu setzen, jede Erwartung erfüllen zu müssen.
2. Welche Vermutungen habe ich bezüglich der Zusammenarbeit mit den Zielgruppen?
Eigene Führungskraft:
Mitarbeiter:
Kollegen:
Kunden:
Andere Akteure:
3. Was sind die erfolgskritischen Erwartungen an mich, die ich als Aufgaben annehme?
4. Wo kann ich vermutlich in kurzer Zeit kleine Erfolge erzielen?
5. Mit welchen Schwierigkeiten muss ich rechnen? Wo gibt es unterschiedliche oder gegensätzliche Erwartungen? Wo gibt es Spannungsfelder?
Mögliche Erwartungshaltungen
Unterschiedliche Akteure haben verschiedene Erwartungshaltungen. Beachten Sie dabei auch die latenten, versteckten Erwartungen!
| Konkrete (jedoch vielleicht unausgesprochene) Erwartungen | Latente Erwartungen |
|---|---|
Führungskraft des Wechslers «Machen Sie es so, wie ich es machen würde» |
|
Mitarbeitende «Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass» |
|
Kollegen «Zeig’ erst mal was du kannst» |
|
Kritische Mitarbeiter «Mal sehn ...» |
|
Kunden «Ich an erster Stelle ...» |
|
Betriebsrat «Komme nicht erst, wenn es brennt» |
|
Familie «Hab’ auch für uns Zeit» |
|
FAQ: Führungserwartungen
Warum sind unausgesprochene Erwartungen gefährlich?
Unausgesprochene Erwartungen führen oft zu Enttäuschungen, da die neue Führungskraft diese nicht erfüllen kann, weil sie ihnen nicht bewusst ist. Sie können latente Konflikte verschärfen und das Vertrauen im Team untergraben, wenn sie erst spät erkannt werden.
Wie gehe ich mit widersprüchlichen Erwartungen um?
Widersprüchliche Erwartungen sind normal. Die Führungskraft muss diese offen thematisieren, die Prioritäten der verschiedenen Stakeholder verstehen und eine transparente Entscheidung treffen, welche Erwartungen Vorrang haben. Ein klärendes Gespräch ist hier unerlässlich.
Was sind typische Erwartungen der Mitarbeitenden an einen neuen Chef?
Mitarbeitende wünschen sich oft Sicherheit, Stabilität und die Lösung bestehender Probleme ohne grosse Umwälzungen. Gleichzeitig erwarten sie Anerkennung ihrer Leistung und einen Führungsstil, der Freiraum für Selbstverantwortung lässt.
Wie oft sollte ich als neue Führungskraft nachfragen?
In der Anfangsphase ist ständiges Nachfragen nicht nur erlaubt, sondern wird erwartet und geschätzt. Es signalisiert Interesse und den Willen, das Umfeld wirklich zu verstehen, bevor Entscheidungen getroffen werden.
Kann ich alle Erwartungen erfüllen?
Nein, es ist unmöglich und auch nicht sinnvoll, alle Erwartungen zu erfüllen. Eine gute Führungskraft identifiziert die erfolgskritischen Erwartungen, erfüllt diese und kommuniziert klar, wo Grenzen gesetzt werden müssen.
