14.08.2017

Mitarbeiterführung: Sich als Leader entbehrlich machen

Wenn Richtung und Orientierungsrahmen Ihres Führungssystems klar sind, geht es darum, dass Sie durch die Festlegung von Strukturen und Systemen die Arbeitsabläufe und Prozesse in Ihrem eigenen Verantwortungsbereich organisieren. Sie treffen damit eine Entscheidung, nach welchen Regeln in Ihrem Bereich die zu erledigende Arbeit möglichst optimal und motivierend erledigt wird. Jeder Ihrer Mitarbeiter muss wissen, was seine Aufgaben sind, und Sie als Führungskraft müssen sich entbehrlich machen.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Führungssystem schaffen

Schaffen Sie ein funktionierendes Führungssystem, das Sie entlastet, so dass Sie nur die wesentlichen Aufgaben selbst erledigen müssen. Behalten Sie diese Aufgaben immer im Blick. Ihren Mitarbeitern muss ebenfalls klar sein, für welche Aufgaben sie die Verantwortung tragen. Klarheit über die Aufgaben, die zur Erfüllung der vereinbarten Ziele dienen, ist die Grundvoraussetzung zur Zielerreichung.

Selbst- und Fremdbild in der Mitarbeiterführung

Es gibt Führungskräfte, die halten sich selbst für die wichtigste Person im Unternehmen. Das kann zwar vorübergehend eine gewisse Berechtigung haben, jedoch gilt immer: «Jeder ist ersetzbar». Gefährlich ist es, wenn Sie als Führungskraft zulassen, dass sich in Ihrem Verantwortungsbereich Wissensinseln bilden. Manche Führungskräfte schaffen es meist unterbewusst auch nicht, die Arbeitsprozesse so zu gestalten, dass sie entbehrlich wären. Das Bestreben einer jeder Führungskraft muss es sein, den Verantwortungsbereich auf die Einstellung Autopilot» auszurichten. So dass er mit wachem Verstand die Abläufe beobachtet, im Ausnahmenfall eingreift aber normalerweise ohne sein Eingreifen die vereinbarten Ergebnisse geliefert werden.

«Der beste Führer ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird, der zweitbeste der, welcher geehrt und gepriesen wird, der nächstbeste der, den man fürchtet und der schlechteste der, den man hasst. Wenn die Arbeit des besten Führers getan ist, sagen die Leute: «Das haben wir selbst getan». (Lao Tse)

Führen vs selber machen

Bestimmt kennen Sie diese Situation in der Mitarbeiterführung sicher auch. Bei einer Führungskraft laufen alle Fäden zusammen. Keine E-Mail die nicht in Kopie an diese geht, wenn nicht sogar bevorzugt über ihn anstatt einfach direkt zu kommunizieren. Grundsätzlich alle Entscheidungen werden von der Führungskraft getroffen, von Subsidiarität keine Spur. Zusätzlich ist zu beobachten, dass nur die Führungskraft hat alle Informationen besitzt. E-Mails werden bis spät abends beantwortet und die ständige Erreichbarkeit ist auch und gerade im Urlaub sichergestellt, das Business muss ja weiterlaufen. Loslassen fällt hier schwer, es könnte doch etwas Wichtiges verpasst werden oder die Mitarbeiter gar eigene Entscheidungen treffen. Das ist genau das Gegenteil von der Führungskraft, die sich entbehrlich macht.

Ausnahmen bestätigen die Regel

Es gibt sicher Situationen in der Mitarbeiterführung, in denen Präsenz und aktives Steuern der Führungskraft notwendig ist. Bei Projekten ist das beispielsweise der Kick-off oder bei schwierigen Verhandlungen ist Anwesenheit entscheidend. In diesen Situationen gilt es, aktiv zu gestalten, Verantwortlichkeiten zu klären, Rollen zu schärfen und Prozesse zu etablieren. Und zwar so, dass anschliessend, wenn das Rollenverständnis den Mitarbeitern klar ist und gelebt wird, die Prozesse reibungslos funktionierten und sich keine Umfeldeinwirkungen ergeben, kein weiteres Eingreifen erforderlich ist. Natürlich ist das ein optimaler Zustand, den nur bedingt zu erreichen ist. Dennoch muss genau dieser Zustand das Ziel des eigenen Bemühens als Führungskraft sein. Keinesfalls darf es passieren, dass Sie als Führungskraft zu Ihrem wichtigsten Mitarbeiter werden, indem Sie einfach viel zu viel selbst erledigen.

Dabei gilt es jedoch Hindernisse zu Umschiffen. Zum einen das eigene Selbstverständnis als Führungskraft, denn entbehrlich zu sein erscheint vielfach wenig attraktiv. Zum anderen drängt oft die Zeit im operativen Tagesgeschäft und da ist es für viele Führungskräfte verlockend, einfach schnell selbst das zu erledigen, was ein Mitarbeiter machen könnte. Ihrem Mitarbeiter die Aufgabe, den Sinn dahinter und Ihre eigene Erwartungshaltung klar zu machen, ist kurzfristig immer mühsamer, zahlt sich langfristig jedoch aus.

Vorsicht Führungsfalle

Es kommt beispielsweise in neuen Projekten häufiger vor, dass Mitarbeiter aus Unsicherheit E-Mails an Führungskräfte schicken, die dann von der Führungskraft nur weiterzuleiten sind. Dies nur um mit dem Empfänger irgendetwas zu vereinbaren. Natürlich könnten Sie das dann «schnell» selbst erledigen und seufzen, wenn man nicht alles selber macht. Bei genauerer Betrachtung sind das aber meist Vereinbarungen, die auf Arbeitsebene zwischen den Mitarbeitern getroffen werden können und daher ohne Ihr Zutun erfolgen können.

Vorsicht Führungs-Nadelöhr

Wenn Sie so agieren, dann werden Sie zum Führungs-Nadelöhr. Also nehmen Sie sich besser einmal die Zeit und erklären Ihrem Mitarbeiter, dass er den direkten Kontakt suchen darf und soll. Erst wenn das aus irgendwelchen Gründen nicht funktioniert, können Sie weiterhelfen, indem Sie beispielsweise auch ein Gespräch mit der Gegenseite führen. Dieses Gespräch müssen Sie dann so oft und so nachdrücklich wie notwendig durchführen, um die gewünschte Aktivität - die Übernahme der Aufgabe durch den Mitarbeiter - zu etablieren.

Von lauter Trottel umgeben

Es gibt eine Reihe von Führungskräften die zum Führungs-Nadelöhr geworden sind. Da hört man Aussagen wie die Mitarbeiter haben wieder mal alles falsch gemacht, Termine wurden nicht eingehalten und die Anweisungen des Chefs nicht wirklich befolgt. Bin ich denn von lauter Trotteln umgeben? – fragt sich da die Führungskraft. Nur wer ist in dieser Situation der eigentliche Trottel? Wenn Mitarbeiter nicht leisten, was sie sollen, ist oftmals die Führungskraft gefragt, das eigene Führungsverhalten zu überdenken und sich nicht als unentbehrlich zu betrachten.

Wer ist hier der Trottel

Wer ist hier der Trottel Ja bin ich denn von lauter Trotteln umgeben? Ein sicher emotionaler Ausspruch einer Führungskraft, der jedoch bei genauerer Betrachtung die Frage aufwirft, was das bedeutet, wenn ein Vorgesetzter sich so äussert. Hat das mit der Unfähigkeit von Mitarbeitern zu tun oder eher mit der Unfähigkeit der Führungskraft seine Mitarbeiter zu führen? Es offenbart sich bei einem Ausspruch wie diesem, dass eine Führungskraft hier offensichtlich nicht erkennt, dass sie die Verantwortung für ihre Mitarbeiter trägt und sie diese Verantwortung gerade nicht übernehmen möchte.

Verantwortung in der Mitarbeiterführung übernehmen

Klar ist, dass Sie als Führungskraft die Gesamtverantwortung für Ihr Team, Ihre Abteilung, bzw. Ihren Geschäftsbereich tragen. Sie tragen die Verantwortung für Ihre Mitarbeiter. In der Mitarbeiterführung gibt es sicher Situationen, in denen Sie sich als Führungskraft die Haare raufen möchten, weil gewisse Aufgaben nicht erfolgreich erledigt wurden und das vielleicht nicht zum ersten Mal. Doch es kommt schon entscheidend darauf an, wie Sie mit Ihren Mitarbeitern umgehen und Sie ihre Mitarbeiterführung gestalten, so dass genau das nicht bzw. nicht mehr passiert.

Wo bleibt die Eigenmotivation?

Falls Sie als Führungskraft alles haarklein vorgeben und sagen «machen sSie dies so und machen sSie das anders», brauchen Sie sich nicht zu wundern, wenn Ihren Mitarbeitern jegliche Eigenmotivation abgeht, die Mitarbeiter sich nicht trauen sich einzubringen, das Engagement auf Sparflamme fahren und diese eher demotiviert und unterfordert sind. Es «sterben» mehr Mitarbeiter den Tod der stillen Verzweiflung und der Unterforderung als dass sie überfordert wären.

Kardinaltugenden effektiver Mitarbeiterführung

Peter Drucker, der grosse Vater des modernen Managements hat in einem Aufsatz untersucht, welche Eigenschaften eine «effektive Führungskraft» ausmachen. Dabei beschreibt er acht sogenannte Kardinaltugenden. Eine gute und effiziente Führungskraft fragt zuallererst: Was ist zu tun? Dann: Was ist gut für das Unternehmen? Anschliessend entwickelt sie einen Aktionsplan und übernimmt Verantwortung für die selbst getroffenen Entscheidungen. Um die eigenen Ziele zu markieren und den Mitarbeitern plausibel zu machen, sorgt sie für effektive Kommunikationsstrukturen. Sie konzentriert sich auf Chancen und nicht auf Probleme. Wegen der zeitraubenden Vielzahl von Besprechungen sorgt sie dafür, dass die Meetings produktiv sind. Ausserdem denkt und spricht sie von einem «Wir» und nicht von einem «Ich».

Mit der eigenen Sichtweise auseinandersetzen

Dies ist ein guter Punkt, denn oftmals vermittelt gerade die Führungskraft, die von lauter Trotteln umgeben ist, dass der Erfolg natürlich auf ihr beruht und er unersetzlich sei. Man hört einen solchen Vorgesetzten häufig sagen: Ich kann nicht einmal eine halbe Stunde ausser Haus gehen, dann herrscht schon wieder Chaos. Wenn das wirklich so ist, dann hilft es der Führungskraft, sich intensiv mit dem eigenen persönlichen Führungsverhalten sowie der Sichtweise und Einstellung zu seinen Mitarbeitern zu beschäftigen. Wer sich über seine Mitarbeiter beschwert, beschwert sich über seine eigene Unfähigkeit diese entsprechend zu führen. Blickt der Vorgesetzte in den Spiegel, so sieht er, bei wem die Verantwortung liegt, dies zu ändern.

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