Mitarbeiterführung: Sich als Leader entbehrlich machen
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Eine effektive Führungskraft gestaltet ihre Abteilung so, dass sie nicht zum ständigen Entscheidungsblocker wird. Durch die Schaffung klarer Strukturen, die Definition von Verantwortlichkeiten und den Aufbau von Kommunikationsprozessen auf Mitarbeiterebene wird das Team in die Lage versetzt, eigenständig zu agieren. Das Ziel ist ein funktionierendes System, das auch ohne ständiges Eingreifen des Leaders reibungslos Ergebnisse liefert.
Die wichtigsten Punkte:
- Klare Aufgabenverteilung verhindert Wissensinseln und Abhängigkeiten.
- Führungskräfte müssen lernen, operative Aufgaben zu delegieren und Vertrauen zu fassen.
- Der ideale Zustand ist ein Team, das selbstständig Lösungen findet und Ergebnisse liefert.
- Selbst das eigene Selbstverständnis als unersetzliche Person muss hinterfragt werden.
- Eigenmotivation der Mitarbeiter entsteht durch Freiraum statt Mikromanagement.
Dr. Matthias K. Hettl
Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.
Wie kann sich eine Führungskraft im Unternehmen entbehrlich machen?
Führungssystem schaffen
Schaffen Sie ein funktionierendes Führungssystem, das Sie entlastet, so dass Sie nur die wesentlichen Aufgaben selbst erledigen müssen. Behalten Sie diese Aufgaben immer im Blick. Ihren Mitarbeitern muss ebenfalls klar sein, für welche Aufgaben sie die Verantwortung tragen. Klarheit über die Aufgaben, die zur Erfüllung der vereinbarten Ziele dienen, ist die Grundvoraussetzung zur Zielerreichung.
Selbst- und Fremdbild in der Mitarbeiterführung
Es gibt Führungskräfte, die halten sich selbst für die wichtigste Person im Unternehmen. Das kann zwar vorübergehend eine gewisse Berechtigung haben, jedoch gilt immer: «Jeder ist ersetzbar». Gefährlich ist es, wenn Sie als Führungskraft zulassen, dass sich in Ihrem Verantwortungsbereich Wissensinseln bilden. Manche Führungskräfte schaffen es meist unterbewusst auch nicht, die Arbeitsprozesse so zu gestalten, dass sie entbehrlich wären. Das Bestreben einer jeder Führungskraft muss es sein, den Verantwortungsbereich auf die Einstellung Autopilot» auszurichten. So dass er mit wachem Verstand die Abläufe beobachtet, im Ausnahmenfall eingreift aber normalerweise ohne sein Eingreifen die vereinbarten Ergebnisse geliefert werden.
«Der beste Führer ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird, der zweitbeste der, welcher geehrt und gepriesen wird, der nächstbeste der, den man fürchtet und der schlechteste der, den man hasst. Wenn die Arbeit des besten Führers getan ist, sagen die Leute: «Das haben wir selbst getan». (Lao Tse)
Führen vs selber machen
Bestimmt kennen Sie diese Situation in der Mitarbeiterführung sicher auch. Bei einer Führungskraft laufen alle Fäden zusammen. Keine E-Mail die nicht in Kopie an diese geht, wenn nicht sogar bevorzugt über ihn anstatt einfach direkt zu kommunizieren. Grundsätzlich alle Entscheidungen werden von der Führungskraft getroffen, von Subsidiarität keine Spur. Zusätzlich ist zu beobachten, dass nur die Führungskraft hat alle Informationen besitzt. E-Mails werden bis spät abends beantwortet und die ständige Erreichbarkeit ist auch und gerade im Urlaub sichergestellt, das Business muss ja weiterlaufen. Loslassen fällt hier schwer, es könnte doch etwas Wichtiges verpasst werden oder die Mitarbeiter gar eigene Entscheidungen treffen. Das ist genau das Gegenteil von der Führungskraft, die sich entbehrlich macht.
Ausnahmen bestätigen die Regel
Es gibt sicher Situationen in der Mitarbeiterführung, in denen Präsenz und aktives Steuern der Führungskraft notwendig ist. Bei Projekten ist das beispielsweise der Kick-off oder bei schwierigen Verhandlungen ist Anwesenheit entscheidend. In diesen Situationen gilt es, aktiv zu gestalten, Verantwortlichkeiten zu klären, Rollen zu schärfen und Prozesse zu etablieren. Und zwar so, dass anschliessend, wenn das Rollenverständnis den Mitarbeitern klar ist und gelebt wird, die Prozesse reibungslos funktionierten und sich keine Umfeldeinwirkungen ergeben, kein weiteres Eingreifen erforderlich ist. Natürlich ist das ein optimaler Zustand, den nur bedingt zu erreichen ist. Dennoch muss genau dieser Zustand das Ziel des eigenen Bemühens als Führungskraft sein. Keinesfalls darf es passieren, dass Sie als Führungskraft zu Ihrem wichtigsten Mitarbeiter werden, indem Sie einfach viel zu viel selbst erledigen.
Dabei gilt es jedoch Hindernisse zu Umschiffen. Zum einen das eigene Selbstverständnis als Führungskraft, denn entbehrlich zu sein erscheint vielfach wenig attraktiv. Zum anderen drängt oft die Zeit im operativen Tagesgeschäft und da ist es für viele Führungskräfte verlockend, einfach schnell selbst das zu erledigen, was ein Mitarbeiter machen könnte. Ihrem Mitarbeiter die Aufgabe, den Sinn dahinter und Ihre eigene Erwartungshaltung klar zu machen, ist kurzfristig immer mühsamer, zahlt sich langfristig jedoch aus.
Vorsicht Führungsfalle
Es kommt beispielsweise in neuen Projekten häufiger vor, dass Mitarbeiter aus Unsicherheit E-Mails an Führungskräfte schicken, die dann von der Führungskraft nur weiterzuleiten sind. Dies nur um mit dem Empfänger irgendetwas zu vereinbaren. Natürlich könnten Sie das dann «schnell» selbst erledigen und seufzen, wenn man nicht alles selber macht. Bei genauerer Betrachtung sind das aber meist Vereinbarungen, die auf Arbeitsebene zwischen den Mitarbeitern getroffen werden können und daher ohne Ihr Zutun erfolgen können.
Vorsicht Führungs-Nadelöhr
Wenn Sie so agieren, dann werden Sie zum Führungs-Nadelöhr. Also nehmen Sie sich besser einmal die Zeit und erklären Ihrem Mitarbeiter, dass er den direkten Kontakt suchen darf und soll. Erst wenn das aus irgendwelchen Gründen nicht funktioniert, können Sie weiterhelfen, indem Sie beispielsweise auch ein Gespräch mit der Gegenseite führen. Dieses Gespräch müssen Sie dann so oft und so nachdrücklich wie notwendig durchführen, um die gewünschte Aktivität - die Übernahme der Aufgabe durch den Mitarbeiter - zu etablieren.
Passende Produkt-Empfehlungen
Von lauter Trottel umgeben
Es gibt eine Reihe von Führungskräften die zum Führungs-Nadelöhr geworden sind. Da hört man Aussagen wie die Mitarbeiter haben wieder mal alles falsch gemacht, Termine wurden nicht eingehalten und die Anweisungen des Chefs nicht wirklich befolgt. Bin ich denn von lauter Trotteln umgeben? – fragt sich da die Führungskraft. Nur wer ist in dieser Situation der eigentliche Trottel? Wenn Mitarbeiter nicht leisten, was sie sollen, ist oftmals die Führungskraft gefragt, das eigene Führungsverhalten zu überdenken und sich nicht als unentbehrlich zu betrachten.
Wer ist hier der Trottel
Wer ist hier der Trottel Ja bin ich denn von lauter Trotteln umgeben? Ein sicher emotionaler Ausspruch einer Führungskraft, der jedoch bei genauerer Betrachtung die Frage aufwirft, was das bedeutet, wenn ein Vorgesetzter sich so äussert. Hat das mit der Unfähigkeit von Mitarbeitern zu tun oder eher mit der Unfähigkeit der Führungskraft seine Mitarbeiter zu führen? Es offenbart sich bei einem Ausspruch wie diesem, dass eine Führungskraft hier offensichtlich nicht erkennt, dass sie die Verantwortung für ihre Mitarbeiter trägt und sie diese Verantwortung gerade nicht übernehmen möchte.
Verantwortung in der Mitarbeiterführung übernehmen
Klar ist, dass Sie als Führungskraft die Gesamtverantwortung für Ihr Team, Ihre Abteilung, bzw. Ihren Geschäftsbereich tragen. Sie tragen die Verantwortung für Ihre Mitarbeiter. In der Mitarbeiterführung gibt es sicher Situationen, in denen Sie sich als Führungskraft die Haare raufen möchten, weil gewisse Aufgaben nicht erfolgreich erledigt wurden und das vielleicht nicht zum ersten Mal. Doch es kommt schon entscheidend darauf an, wie Sie mit Ihren Mitarbeitern umgehen und Sie ihre Mitarbeiterführung gestalten, so dass genau das nicht bzw. nicht mehr passiert.
Checkliste
- Habe ich klare Prozesse definiert, die ohne mein tägliches Zutun funktionieren?
- Weiss jeder Mitarbeiter genau, welche Verantwortung und Entscheidungsbefugnis er hat?
- Vermeide ich es, als Nadelöhr für E-Mails und Entscheidungen zu dienen?
- Fördere ich den direkten Austausch zwischen meinen Mitarbeitern und anderen Abteilungen?
- Bin ich bereit, Fehler als Lernchance zu akzeptieren, statt alles selbst zu korrigieren?
- Vermeide ich es, mich in operative Details einzumischen, die den Mitarbeitern gehören?
- Sorge ich dafür, dass Meetings und Besprechungen produktiv und effizient sind?
- Denke und spreche ich von einem «Wir» statt von einem «Ich»?
- Habe ich einen Plan entwickelt, der die Ziele des Unternehmens klar kommuniziert?
- Bin ich in Ausnahmefällen handlungsfähig, ohne den Alltag zu stören?
Wo bleibt die Eigenmotivation?
Falls Sie als Führungskraft alles haarklein vorgeben und sagen «machen sSie dies so und machen sSie das anders», brauchen Sie sich nicht zu wundern, wenn Ihren Mitarbeitern jegliche Eigenmotivation abgeht, die Mitarbeiter sich nicht trauen sich einzubringen, das Engagement auf Sparflamme fahren und diese eher demotiviert und unterfordert sind. Es «sterben» mehr Mitarbeiter den Tod der stillen Verzweiflung und der Unterforderung als dass sie überfordert wären.
Kardinaltugenden effektiver Mitarbeiterführung
Peter Drucker, der grosse Vater des modernen Managements hat in einem Aufsatz untersucht, welche Eigenschaften eine «effektive Führungskraft» ausmachen. Dabei beschreibt er acht sogenannte Kardinaltugenden. Eine gute und effiziente Führungskraft fragt zuallererst: Was ist zu tun? Dann: Was ist gut für das Unternehmen? Anschliessend entwickelt sie einen Aktionsplan und übernimmt Verantwortung für die selbst getroffenen Entscheidungen. Um die eigenen Ziele zu markieren und den Mitarbeitern plausibel zu machen, sorgt sie für effektive Kommunikationsstrukturen. Sie konzentriert sich auf Chancen und nicht auf Probleme. Wegen der zeitraubenden Vielzahl von Besprechungen sorgt sie dafür, dass die Meetings produktiv sind. Ausserdem denkt und spricht sie von einem «Wir» und nicht von einem «Ich».
Mit der eigenen Sichtweise auseinandersetzen
Dies ist ein guter Punkt, denn oftmals vermittelt gerade die Führungskraft, die von lauter Trotteln umgeben ist, dass der Erfolg natürlich auf ihr beruht und er unersetzlich sei. Man hört einen solchen Vorgesetzten häufig sagen: Ich kann nicht einmal eine halbe Stunde ausser Haus gehen, dann herrscht schon wieder Chaos. Wenn das wirklich so ist, dann hilft es der Führungskraft, sich intensiv mit dem eigenen persönlichen Führungsverhalten sowie der Sichtweise und Einstellung zu seinen Mitarbeitern zu beschäftigen. Wer sich über seine Mitarbeiter beschwert, beschwert sich über seine eigene Unfähigkeit diese entsprechend zu führen. Blickt der Vorgesetzte in den Spiegel, so sieht er, bei wem die Verantwortung liegt, dies zu ändern.
FAQ: Mitarbeiterführung
Warum wollen sich Führungskräfte nicht entbehrlich machen?
Oft liegt es am eigenen Selbstverständnis oder der Angst, an Bedeutung zu verlieren. Viele Führungskräfte glauben fälschlicherweise, dass sie unersetzlich sind, oder haben Schwierigkeiten, Aufgaben abzugeben, weil sie denken, es schneller oder besser selbst erledigen zu können.
Wie erkennt man, ob man zum Führungs-Nadelöhr geworden ist?
Wenn alle Entscheidungen, E-Mails und Informationen durch Sie laufen und Mitarbeiter keine eigenständigen Entscheidungen treffen dürfen oder trauen, sind Sie zum Nadelöhr geworden. Dies führt zu Engpässen, Verzögerungen und Frustration im Team.
Was passiert mit der Motivation, wenn der Leader zu viel macht?
Wenn Führungskräfte alles haarklein vorgeben, gehen Eigenmotivation und Engagement der Mitarbeiter verloren. Mitarbeiter fühlen sich unterfordert, nicht ernst genommen und entwickeln eine passive Haltung, was langfristig zu Frustration und Fluktuation führt.
Gibt es Situationen, in denen die Führungskraft unbedingt eingreifen muss?
Ja, in Ausnahmefällen wie schwierigen Verhandlungen, Projekt-Kick-offs oder bei Krisen ist aktives Steuern und Präsenz notwendig. Das Ziel ist jedoch, diese Situationen so zu gestalten, dass danach die Prozesse wieder autonom laufen.
Wie kann eine Führungskraft lernen, loszulassen?
Durch die klare Definition von Verantwortlichkeiten, das Einüben von direkter Kommunikation auf Mitarbeiterebene und die bewusste Entscheidung, Aufgaben zu delegieren. Es hilft, sich mit dem eigenen Führungsverhalten auseinanderzusetzen und zu erkennen, dass Verantwortung für das Team übernommen werden muss, statt alles selbst zu kontrollieren.
