Konfliktprävention: Vermeidung von Konflikten beim Mitarbeitergespräch
Dr. Andreas Edmüller
Dr. Andreas Edmüller ist seit 20 Jahren selbständiger Berater für Projekt Philosophie, ein international tätiges Zweimannunternehmen. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Teamunterstützung, Konfliktmanagement und persönliches Coaching – häufig auch im internationalen Umfeld (Frankreich, USA). Sein Geschäftspartner, Dr. Thomas Wilhelm, ist Experte für asiatische Geschäftskulturen (Japan, China). Beide sind gefragte und erfolgreiche Fachautoren zu den Themenkreisen Argumentieren, Überzeugen, Moderation und Manipulation.
Dr. iur. Stefan Rohner
Dr. iur. Stefan Rohner ist Konfliktberater, Mediator und Coach.
Das Mitarbeitergespräch soll sachbezogen und sachlich vor sich gehen
Ein Mitarbeitergespräch ist ein sehr persönliches, teilweise sogar intimes Gespräch. Werden Mitarbeitende nicht persönlich abgeholt, gelingt ein fruchtbares Gespräch auf der Sachebene nur schwer. Ein häufiger Grund, der zu Konflikten führt, ist daher die fehlende Akzeptanz der beurteilenden Person sowohl in fachlicher als auch in persönlicher Hinsicht. Diesem Umstand wird meist viel zu wenig ernsthaft Beachtung geschenkt.
Ein erfolgreiches Gespräch bedingt, dass insbesondere die vorgesetzte Person kommunikative Voraussetzungen für ein kongruentes Gespräch mitbringt. Viele Vorgesetzte sind diesbezüglich nicht oder unzulänglich geschult. Es obliegt vor allem der vorgesetzten Person, die für ein erfolgreiches Gespräch wichtige Sicherheit zu vermitteln, in der auch Kritik ihren Platz haben darf und muss.
Verhaltensregeln bei der Mitarbeiterbeurteilung
- Die positiven, nützlichen Aspekte der Mitarbeiterbeurteilung hervorheben.
- Verständnis zeigen, Verständnisgrundlagen schaffen und Verständnis erwarten.
- Eine empathische Grundeinstellung kann in einem Mitarbeitergespräch matchentschei-dend sein. Die innere Distanz und das grundsätzliche Beharren auf der Sachebene sind jedoch ebenso wichtig. Notfalls eine Pause einlegen!
- Schwierige Aspekte, aufkommende Emotionalität durch Normalisieren entschärfen, z.B. durch die Aussage: «In einem anderen Zusammenhang haben wir das auch so erlebt.»
- Fühlt sich ein Mitarbeitender falsch beurteilt, gilt es den wahren Grund zu eruieren. Die subjektive Wahrnehmung muss respektiert und den geltenden sachbezogenen Kriterien gegenübergestellt werden.
- Wenn sich Mitarbeitende in einem Gespräch verweigernd negativ verhalten, gilt es, dieses Verhalten rasch und direkt anzusprechen. Dabei ist von grosser Bedeutung, dass die ansprechende Person die innere Ruhe bewahrt und in sich selber Gefühls- und Sachebene auseinanderhalten kann. Dann ist es auch möglich, auf die Vermischung dieser beiden Ebenen hinzuweisen.
- Stellt sich heraus, dass ein während der Mitarbeiterbeurteilung auftauchender Konflikt schon länger schwelt und mit dem zu führenden Gespräch nichts oder nicht viel zu tun hat, muss das Gespräch unterbrochen und sein Inhalt neu definiert werden.
Verschiedenste Konflikttreiber
Ein Mitarbeitergespräch ist stets hierarchisch (oben/unten) geprägt: Die vorgesetzte Person (oben) beurteilt das Verhalten der subordinierten Person (unten). Eine kongruente Kommunikation kennt jedoch kein oben/unten. Es werden Zielvorstellungen formuliert, die motivieren sollen, die aber auch Druck und Angst auslösen können. Druck und Angst sind Konflikttreiber. Zudem stehen Vorgesetzte bei der Beurteilung häufig ihrerseits unter Stress. Stress erschwert ein sowohl auf persönlicher als auch auf sachlicher Ebene adäquates Kommunizieren und Verhalten.
Leistung ist etwas Objektivierbares, Wahrnehmung ist hingegen stets subjektiv. Es ist fast nicht möglich, jemandem eine sachlich begründete Kritik zu vermitteln, wenn dessen subjektive Wahrnehmung anders liegt. Eine Leistungs- und Verhaltensbeurteilung läuft Gefahr, in eine Wertung von gut/schlecht, richtig/falsch zu geraten. Darüber lässt sich bekanntlich rasch und leicht streiten. Die Eskalationsgefahr ist gross.
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