Organisationsstruktur: Das sollten Sie bei einer Aufbauorganisation beachten
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Eine Organisationsstruktur ist kein statisches Gebilde mit einer universell «richtigen» Lösung, sondern eine künstliche Ordnung, die sich an die spezifische Situation eines Unternehmens anpassen muss. Sie entsteht durch die bewusste Gestaltung von Arbeitsteilung, Kompetenzverteilung und Leitungsspannen. Wichtig ist dabei zu verstehen, dass eine Struktur nicht einfach von oben auferlegt werden kann, da sich Organisationen oft selbst organisieren; die Führung hat daher die Aufgabe, die Rahmenbedingungen so zu setzen, dass die gewünschten Strukturen entstehen und funktionieren.
Die wichtigsten Punkte:
- Die Stelle bildet die kleinste organisatorische Einheit und wird durch eine Stellenbeschreibung definiert.
- Die Wahl zwischen funktionaler (nach Verrichtungen) und divisionaler (nach Objekten) Gliederung bestimmt die Grundstruktur.
- Zentralisation und Dezentralisation beeinflussen die Entscheidungswege und Koordinationskosten direkt.
- Jede Strukturform birgt spezifische Vor- und Nachteile bei Kommunikationswegen und Konfliktpotentialen.
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Welche Prinzipien und Strukturtypen sind für eine effektive Aufbauorganisation entscheidend?
Organisationsstruktur festlegen
Eine Struktur kann nicht in die Kategorien «richtig» oder «falsch» eingeordnet werden, sie ist für eine bestimmte Situation mehr oder weniger sinnvoll. Die substantielle wie symbolische Gestaltung der Organisation ist die Aufgabe der Unternehmungsführung. Diese Organisationsstruktur (organisieren) ist eine nach innen gerichtete Politik und hat ihre Grenzen im Phänomen der Selbstorganisation: Einer Organisation lässt sich eine Struktur nicht einfach aufzwingen, sie produziert sich häufig selbst aus dem Gesamten heraus.
Arbeitsteilung und Stellen
Die wesentlichen Fragestellungen jeder Organisationsstruktur sind die Arbeitsteilung und Spezialisierung, die Zentralisation und Dezentralisation (Zusammenfassung bzw. Trennung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung), die sinnvollen Leitungsspannen (Anzahl der Direktunterstellten) und die Koordinationskosten in Form der Planungs-, Entscheidungs-, Anordnungs-, Kontroll- und Konfliktkosten. Mit der Stellenbildung werden die Aufgaben so auf Stellen verteilt, dass eine sinnvolle Struktur (Organisation) einer Einheit (Abteilung, Profit-Center, Division, Unternehmung) entsteht.
Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit. Mehrere Stellen können in einer Abteilung zusammengefasst werden. Eine Instanz ist eine Stelle mit Vorgesetztenfunktion. Die in ihrer Intensität möglichst kongruenten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen einer einzelnen Stelle wie ihre hierarchische Einordnung (Vorgesetzter, Stellvertreter) werden im Führungsinstrument «Stellenbeschreibung» festgehalten. Das Zusammenwirken verschiedener Stellen bei der Lösung einer Aufgabe ist Inhalt des Instruments «Funktionendiagramm».
Die Stellenbildung kann nach Verrichtungen, z.B. «Einkauf», «Logistik», «Marketing», oder nach Objekten, z.B. «Produkt», «Markt», «Projekt», «Kundengruppe», «strategische Geschäftseinheit» (SGE), «Region», erfolgen. Die Anwendung des ersten Kriteriums führt zu funktionalen oder verrichtungsorientierten, des zweiten zu divisionalen oder objektorientierten, der beiden Kriterien in einer Dimension zu hybriden Strukturen.
Strukturtypen bei der Aufbauorganisation
Die wesentlichen Organisationsformen (Strukturtypen) im Sinn der Aufbauorganisation sind:
Einliniensystem
Im funktionalen oder divisionalen Einlinien-System erhält eine Stelle nur von einer Instanz Anordnungen. Bei dieser Einheit der Auftragserteilung liegt eine klare Regelung des Unterstellungsverhältnisses, eine eindeutige Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung vor, jedoch sind die Instanzwege lang und umständlich.
Mehrliniensystem
In diesem funktionalen oder divisionalen System erhält eine Stelle von mehreren Instanzen Anordnungen (Mehrfachunterstellung): kurze Kommunikationswege, Möglichkeit der Spezialisierung, jedoch schwierige Kompetenzabgrenzung (Konfliktpotentiale).
Checkliste
- Klären Sie, ob eine funktionale, divisionale oder hybride Struktur besser zu Ihren Geschäftszielen passt.
- Definieren Sie klare Stellenbeschreibungen, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen kongruent abbilden.
- Prüfen Sie die Leitungsspanne: Ist die Anzahl der Direktunterstellten für eine effektive Führung angemessen?
- Entscheiden Sie bewusst zwischen Einlinien- und Mehrliniensystemen, um Konfliktpotenziale zu minimieren.
- Evaluieren Sie, ob Stabsstellen (z.B. für EDV oder Marktforschung) zur Entlastung des Managements nötig sind.
- Überlegen Sie, ob Projektorganisationen oder Venture-Management für einmalige Vorhaben integriert werden müssen.
- Analysieren Sie die Schnittstellenprobleme, falls Sie eine Matrixorganisation in Erwägung ziehen.
- Stellen Sie sicher, dass Profit-Center operationell unabhängig sind und zurechenbare Gewinnkomponenten aufweisen.
- Berücksichtigen Sie das Phänomen der Selbstorganisation bei der Implementierung neuer Strukturen.
- Kalkulieren Sie die Koordinationskosten (Planung, Entscheidung, Kontrolle) für die gewählte Struktur.
Stablinien-Organisation
Diese Form ist ein funktionales oder divisionales Ein- oder Mehrliniensystem mit Stabsstellen als dauerhafte Hilfsorgane der Führung. Stabsstellen, beispielsweise «EDV» oder «Marktforschung», beraten und entlasten das Management primär im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung, beinhalten jedoch das Konfliktpotential «Stablinie» (Stab als «graue Eminenz»).
Projektorganisation
Einmalige Vorhaben (Projekte) werden in die bestehende Organisationsstruktur mittels Stabsstelle oder Formen des Venture-Management integriert.
Matrixorganisation
Das zweidimensionale Mehrliniensystem mit den möglichen Hauptdimensionen «Funktion» und «Objekt» erfordert eine hohe Informationsverarbeitungs- und Konfliktkapazität der Mitarbeiter (Schnittstellenprobleme).
Profit-Center-Organisation
Ein Profit-Center ist als abrechnungstechnische Einheit ein Verantwortungsbereich, an den die folgenden Anforderungen zu stellen sind: operationelle Unabhängigkeit (Freiheit in Markt- und Produktionsentscheidungen) und zurechenbare Gewinnkomponenten (Deckungsbeitrag DB, Return on Investment ROI von Produkt, Sortiment, Markt). Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) bzw. Division kann als Profit-Center organisiert sein. Eine weitere Verwirklichung der Profit-Center-Idee finden wir in der Zerlegung gewachsener Grossunternehmungen in eine Vielzahl unternehmerisch selbständige Einheiten.
FAQ: Organisationsstruktur
Was ist der Unterschied zwischen einem Einlinien- und einem Mehrliniensystem?
Im Einliniensystem erhält eine Stelle Anordnungen von nur einer Instanz, was klare Verantwortlichkeiten schafft, aber lange Wege zur Folge hat. Im Mehrliniensystem gibt es mehrere Anweisungsstellen, was die Spezialisierung fördert und Wege verkürzt, jedoch zu Konflikten bei der Kompetenzabgrenzung führen kann.
Wann sollte eine Stablinien-Organisation gewählt werden?
Eine Stablinien-Organisation eignet sich, wenn das Management durch dauerhafte Hilfsorgane (Stabsstellen) wie die Marktforschung oder EDV in der Entscheidungsvorbereitung entlastet werden soll, ohne dass diese Stabsstellen direkte Weisungsbefugnis haben.
Was charakterisiert eine Matrixorganisation?
Die Matrixorganisation ist ein zweidimensionales Mehrliniensystem, bei dem Mitarbeiter gleichzeitig nach Funktion und Objekt (z.B. Produkt) geführt werden. Dies erfordert eine hohe Konflikt- und Informationsverarbeitungskapazität der Mitarbeiter.
Welche Anforderungen muss ein Profit-Center erfüllen?
Ein Profit-Center muss operationell unabhängig in Markt- und Produktionsentscheidungen sein und zurechenbare Gewinnkomponenten wie Deckungsbeitrag oder Return on Investment aufweisen, um als selbständige Einheit zu agieren.
Wie werden Aufgaben in einer Organisation typischerweise verteilt?
Die Verteilung erfolgt entweder nach Verrichtungen (z.B. Einkauf, Marketing) für funktionale Strukturen oder nach Objekten (z.B. Produkt, Region, Kunde) für divisionale Strukturen, wobei auch hybride Mischformen möglich sind.
