Generation Z: Tickt die Gen Z wirklich anders?
Sonja Kupferschmid Boxler
Sonja Kupferschmid Boxler ist Geschäftsleitungsmitglied des Coachingzentrums Olten (Produkte/Entwicklung) und verfügt als Arbeits- und Organisationspsychologin und Klinische Psychologin über wissenschaftlich fundiertes Know-how im Bereich der Psychologie. In ihrer Tätigkeit als Leiterin Produkte/Entwicklung beim Coachingzentrum Olten setzt sie sich mit dem Themenschwerpunkt der Resilienz auseinander. Ihr Praxisbezug gründet ausserdem in ihrer täglichen Arbeit als Coach und Psychotherapeutin.
Pascal Dimitri Ruchti
Pascal Dimitri Ruchti ist beim Coachingzentrum Olten als Mitarbeiter Produkteentwicklung tätig. Als BSc. Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie verfügt er über ein breites Grundlagenwissen in den Bereichen New Work, betriebliches Mentoring, Resilienz und Supervision.
Durch den demografischen Wandel und dessen Impact auf die Arbeitswelt sind teilweise bis zu fünf Generationen gleichzeitig in einer Organisation arbeitstätig. Für HR-Verantwortliche ist daher das «Generationenbewusstsein» eine wichtige Ressource, um werteorientiert einzustellen und entsprechende Fördermassnahmen im Betrieb zu installieren. Die Berücksichtigung einiger Differenzen zwischen jeweiligen Altersklassen kann vorteilhaft sein (z. B. Kommunikationswege), wenn dabei grundsätzliche Gemeinsamkeiten nicht zu kurz kommen. Beispielsweise die Generation Z, geboren in der Zeitspanne zwischen 1996 und 2010, zeichnet sich dadurch aus, dass die Arbeit sinnstiftend, geprägt von Selbst- sowie Mitbestimmung und Offenheit als auch Toleranz sein soll. Dies sind grundsätzlich globale Werte, welche über den Generation Gap hinweg gelebt werden wollen. Nur weil eine gewisse Alterskohorte ausdrücklich danach dürstet und dies als Voraussetzung kundtut, heisst das nicht, dass Erwerbstätige einer anderen Generation nicht auch gerne Sinnerleben und Kohärenz bei der Arbeit erfahren.
Fundamentale Veränderung durch Arbeit 4.0
Was haben Arbeit 4.0, New Work und VUCA mit der Generationendebatte zu tun? Auf einen ersten Blick lässt sich aus dem Stehgreif feststellen, dass die neue Arbeitswelt wie angegossen auf die Generation Z passt: hyperflexibles Arbeiten, digitale Wandelungen und unvorhergesehene Ausgänge manch einer Geschäftsstrategie — die Welt ist zunehmend schnelllebiger, unvorhersehbarer und komplexer. Dadurch findet auch ein Wertewandel statt: Individualisierungstendenzen, Reflexionsfähigkeit und vielfältige alternative Lebensstile führen zu unterschiedlichen Priorisierungen in der Arbeitswelt (siehe Abbildung).
Da sich aufgrund von Digitalisierung und Globalisierung das Fundament ändert, auf dem die Arbeitswelt gebaut und Arbeitnehmende eingesetzt werden, wäre es schlicht zu kurz gegriffen, zu sagen, der Wertewandel sei ausschliesslich durch neue Generationen bedingt. Viel eher ist es die Arbeit 4.0, welche neues Wirken erfordert: weg vom starren, hierarchischen Unternehmen hin zur flexiblen, dynamischen und agilen Organisation. Dies geschieht nur durch eine zeitgenössische Werteentwicklung, erreicht durch eine weitblickende Organisations- und Personalentwicklung.
Selbstorganisation und Eigenverantwortung für alle
Es ist längst kein Geheimnis mehr, dass selbstorganisierte und eigenverantwortliche Arbeitskräfte näher an der Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung arbeiten und leben. Dadurch wird ein hoher Grad an Arbeitszufriedenheit ermöglicht, und das Wohlbefinden und somit auch die Gesundheit der Belegschaft steigt. Der Aufwärtsstrudel geht weiter; durch ein sich wohlfühlendes Personal steigt dessen Motivation und letztlich auch die Leistung. Das Resultat sind ein messbar höheres Commitment und ein steigender Identifizierungsgrad mit der Firma.
Durch ebendiese Zunahme an Kohärenz, also der Übereinstimmung zwischen organisationalen und personellen Wertevorstellungen, wird ein gesundes Biotop genährt, um gemeinsam — über Generationsschluchten hinweg — frühere Kompetenzen beizubehalten, ohne dabei neue Anforderungen aussen vor zu lassen. Oftmals sind es nämlich die neuen und modernen Ausdrücke, die bei früheren Generationen Scheu und Abneigung hervorrufen können. Dabei könnten alle davon profitieren. Langjährige Mitarbeitende erlernen Fertigkeiten, um in der sich ohnehin wandelnden Arbeitswelt zurechtzukommen. Jüngere Arbeitnehmende mit viel Entwicklungspotenzial bereichern Firmen durch ihren frischen Blickwinkel. Ihre Lust, neue Erfahrungen zu sammeln, wird im Optimalfall durch lehrfreudige, ältere Mitarbeitende unterstützt. Dies haben KMU schweizweit erkannt, denn laut einer Studie der Hochschule Luzern ist das Hauptmotiv (92%) zur Weiterbeschäftigung älterer Mitarbeitender, dass das Know-how im Unternehmen behalten und weitergegeben werden kann (Hille et al. 2019).
Passende Produkt-Empfehlungen
Exkurs: Generationenmanagement
Eine ergiebige und florierende Zusammenarbeit zwischen Alterskohorten ist keine Selbstverständlichkeit. Damit Generationen lösungsorientiert einander optimal ergänzen und um langjähriges Know-how bestmöglich weiterzugeben, ist Generationenmanagement unerlässlich. Beim Generationenmanagement, als Teil des sogenannten Diversity Managements geht es im Kern darum, Generationslücken nicht nur zu schliessen, sondern explizit davon zu profitieren, um einen passenden Wissenstransfer zu gewährleisten (Klaffke 2022). Durch Workshops, Begleitungsarbeit und Mentoring-Programme kann Generationenmanagement praktisch umgesetzt werden.
Generationen im Tandem: ein Wirkungsfeld für betriebliches Mentoring
Die Autorinnen der Studie der Hochschule Luzern empfehlen für eine gelingende Zusammenarbeit und einen optimalen Transfer des Geschäftswissens die Installation von sogenannten Tandems. Dabei sollen jüngere mit älteren Arbeitenden zusammengetan werden, beispielsweise über einen bestimmten Zeitraum oder in einer sogenannten Lunch-Lotterie. Dadurch wird Raum gegeben, um sich auszutauschen und sich gegenseitig näherzukommen. So entsteht nicht nur ein Wissenstransfer, sondern ebenso ein Schmelztiegel für Wertvorstellungen (Hille et al. 2019).
Es liegt auf der Hand, dass ältere Mitarbeitende nebst der intrinsischen Motivation, jüngeren etwas mitzugeben, gewisse Skills mitbringen sollten. Fähigkeiten und Kompetenzen, welche durch eine Ausbildung zur betrieblichen Mentorin, zum betrieblichen Mentor erlangt werden können. Über die Ecke hinausgedacht bedeutet dies indes, dass nicht nur Organisationen und jüngere Arbeitskräfte davon profitieren können, sondern auch die älteren, indem sie neue Kompetenzen erlernen und am Zahn der Zeit leben und dadurch ein lebenslanges Lernen verinnerlichen.
Das Z steht für Zusammenarbeit
Schlussendlich lassen sich gewisse Nuancen von Generationsunterschieden nicht leugnen. Doch dass daraus eine Lücke, ein Konflikt oder gar ein Generationenkrieg entfacht, ist eine sehr reduktionistische und ultimative Betrachtungsweise. Wir alle streben nach Partizipation, Individualität, Verantwortung und Vertrauen und wollen diese Aspekte in einem menschzentrierten Arbeitsumfeld erleben. Wenn wir jedoch das «Neue» ausschliesslich der neuen, jungen Genration Z zuschreiben, missachten wir die grundlegende Tatsache, dass sich die Arbeitswelt flächendeckend und vollumfänglich in einer Änderungsphase befindet. Wenn also der Blick erstmal von kleinen gemeinsamen Teilern abgewandt und zu grossen gemeinsamen Nennern zugewandt wird, bleibt viel mehr Spielraum für kulturellen Austausch und gemeinsames Wachstum.
Literatur
Hille, A., Roos, B., Seiler-Zimmermann, Y. & Wanzenried, G. (2019): Generationenmanagement Studie —Teil 1 — KMU.
Klaffke, M. (2022): Erfolgsfaktor Generationen-Management — Roadmap für das Personalmanagement. In: Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Wiesbaden: Springer Nature.
