Generation Z: Tickt die Gen Z wirklich anders?

Bei der Generationendiskussion wird (leider) mehr auf Unterschiede statt auf Gemeinsamkeiten fokussiert, obschon wir in vielen Bereichen ähnlich fühlen und denken. Wollen wir nicht alle unsere individuellen Stärken einbringen und Wertschätzung erfahren? Tickt die Gen Z wirklich anders? Ein Überblick über Generationennenner, damit die Mitarbeiterbindung über Geburtsepochen hinweg erfolgreich ist.

21.11.2023 Von: Sonja Kupferschmid Boxler, Pascal Dimitri Ruchti
Generation Z

Durch den demografischen Wandel und dessen Impact auf die Arbeits­welt sind teilweise bis zu fünf Generatio­nen gleichzeitig in einer Organisation ar­beitstätig. Für HR-Verantwortliche ist da­her das «Generationenbewusstsein» eine wichtige Ressource, um werteorientiert einzustellen und entsprechende Förder­massnahmen im Betrieb zu installieren. Die Berücksichtigung einiger Differenzen zwischen jeweiligen Altersklassen kann vorteilhaft sein (z. B. Kommunikationswe­ge), wenn dabei grundsätzliche Gemein­samkeiten nicht zu kurz kommen. Bei­spielsweise die Generation Z, geboren in der Zeitspanne zwischen 1996 und 2010, zeichnet sich dadurch aus, dass die Arbeit sinnstiftend, geprägt von Selbst- sowie Mitbestimmung und Offenheit als auch Toleranz sein soll. Dies sind grundsätzlich globale Werte, welche über den Gene­ration Gap hinweg gelebt werden wol­len. Nur weil eine gewisse Alterskohorte ausdrücklich danach dürstet und dies als Voraussetzung kundtut, heisst das nicht, dass Erwerbstätige einer anderen Gene­ration nicht auch gerne Sinnerleben und Kohärenz bei der Arbeit erfahren.

Fundamentale Veränderung durch Arbeit 4.0

Was haben Arbeit 4.0, New Work und VUCA mit der Generationendebatte zu tun? Auf einen ersten Blick lässt sich aus dem Stehgreif feststellen, dass die neue Arbeitswelt wie angegossen auf die Generation Z passt: hyperflexibles Arbeiten, digitale Wandelungen und un­vorhergesehene Ausgänge manch einer Geschäftsstrategie — die Welt ist zuneh­mend schnelllebiger, unvorhersehbarer und komplexer. Dadurch findet auch ein Wertewandel statt: Individualisierungstendenzen, Reflexionsfähigkeit und viel­fältige alternative Lebensstile führen zu unterschiedlichen Priorisierungen in der Arbeitswelt (siehe Abbildung).

Da sich aufgrund von Digitalisierung und Globalisierung das Fundament ändert, auf dem die Arbeitswelt gebaut und Arbeitnehmende eingesetzt werden, wäre es schlicht zu kurz gegriffen, zu sagen, der Wertewandel sei ausschliesslich durch neue Generationen bedingt. Viel eher ist es die Arbeit 4.0, welche neues Wirken erfordert: weg vom starren, hierarchi­schen Unternehmen hin zur flexiblen, dy­namischen und agilen Organisation. Dies geschieht nur durch eine zeitgenössische Werteentwicklung, erreicht durch eine weitblickende Organisations- und Perso­nalentwicklung.

Selbstorganisation und Eigenverantwortung für alle

Es ist längst kein Geheimnis mehr, dass selbstorganisierte und eigenverantwortli­che Arbeitskräfte näher an der Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung arbeiten und leben. Dadurch wird ein hoher Grad an Arbeitszufriedenheit ermöglicht, und das Wohlbefinden und somit auch die Gesundheit der Belegschaft steigt. Der Aufwärtsstrudel geht weiter; durch ein sich wohlfühlendes Personal steigt des­sen Motivation und letztlich auch die Leistung. Das Resultat sind ein messbar höheres Commitment und ein steigender Identifizierungsgrad mit der Firma.

Durch ebendiese Zunahme an Kohä­renz, also der Übereinstimmung zwi­schen organisationalen und personellen Wertevorstellungen, wird ein gesundes Biotop genährt, um gemeinsam — über Generationsschluchten hinweg — frühere Kompetenzen beizubehalten, ohne dabei neue Anforderungen aussen vor zu las­sen. Oftmals sind es nämlich die neuen und modernen Ausdrücke, die bei frühe­ren Generationen Scheu und Abneigung hervorrufen können. Dabei könnten alle davon profitieren. Langjährige Mitarbei­tende erlernen Fertigkeiten, um in der sich ohnehin wandelnden Arbeitswelt zurechtzukommen. Jüngere Arbeitnehmende mit viel Entwicklungspotenzial bereichern Firmen durch ihren frischen Blickwinkel. Ihre Lust, neue Erfahrungen zu sammeln, wird im Optimalfall durch lehrfreudige, ältere Mitarbeitende un­terstützt. Dies haben KMU schweizweit erkannt, denn laut einer Studie der Hoch­schule Luzern ist das Hauptmotiv (92%) zur Weiterbeschäftigung älterer Mitar­beitender, dass das Know-how im Un­ternehmen behalten und weitergegeben werden kann (Hille et al. 2019).

Exkurs: Generationenmanagement

Eine ergiebige und florierende Zusam­menarbeit zwischen Alterskohorten ist keine Selbstverständlichkeit. Damit Ge­nerationen lösungsorientiert einander optimal ergänzen und um langjähriges Know-how bestmöglich weiterzugeben, ist Generationenmanagement unerläss­lich. Beim Generationenmanagement, als Teil des sogenannten Diversity Ma­nagements geht es im Kern darum, Ge­nerationslücken nicht nur zu schliessen, sondern explizit davon zu profitieren, um einen passenden Wissenstransfer zu gewährleisten (Klaffke 2022). Durch Workshops, Begleitungsarbeit und Mentoring-Programme kann Generationenmanagement praktisch umgesetzt wer­den.

Generationen im Tandem: ein Wirkungsfeld für betriebliches Mentoring

Die Autorinnen der Studie der Hochschu­le Luzern empfehlen für eine gelingende Zusammenarbeit und einen optimalen Transfer des Geschäftswissens die Instal­lation von sogenannten Tandems. Dabei sollen jüngere mit älteren Arbeitenden zusammengetan werden, beispielsweise über einen bestimmten Zeitraum oder in einer sogenannten Lunch-Lotterie. Dadurch wird Raum gegeben, um sich auszutauschen und sich gegenseitig nä­herzukommen. So entsteht nicht nur ein Wissenstransfer, sondern ebenso ein Schmelztiegel für Wertvorstellungen (Hille et al. 2019).

Es liegt auf der Hand, dass ältere Mitar­beitende nebst der intrinsischen Motivati­on, jüngeren etwas mitzugeben, gewisse Skills mitbringen sollten. Fähigkeiten und Kompetenzen, welche durch eine Aus­bildung zur betrieblichen Mentorin, zum betrieblichen Mentor erlangt werden können. Über die Ecke hinausgedacht bedeutet dies indes, dass nicht nur Or­ganisationen und jüngere Arbeitskräfte davon profitieren können, sondern auch die älteren, indem sie neue Kompetenzen erlernen und am Zahn der Zeit leben und dadurch ein lebenslanges Lernen verin­nerlichen.

Das Z steht für Zusammenarbeit

Schlussendlich lassen sich gewisse Nuan­cen von Generationsunterschieden nicht leugnen. Doch dass daraus eine Lücke, ein Konflikt oder gar ein Generationenkrieg entfacht, ist eine sehr reduktionistische und ultimative Betrachtungsweise. Wir alle streben nach Partizipation, Individu­alität, Verantwortung und Vertrauen und wollen diese Aspekte in einem menschzentrierten Arbeitsumfeld erleben. Wenn wir jedoch das «Neue» ausschliesslich der neuen, jungen Genration Z zuschreiben, missachten wir die grundlegende Tatsa­che, dass sich die Arbeitswelt flächende­ckend und vollumfänglich in einer Ände­rungsphase befindet. Wenn also der Blick erstmal von kleinen gemeinsamen Teilern abgewandt und zu grossen gemeinsa­men Nennern zugewandt wird, bleibt viel mehr Spielraum für kulturellen Austausch und gemeinsames Wachstum.

Literatur

Hille, A., Roos, B., Seiler-Zimmermann, Y. & Wanzenried, G. (2019): Generationenmanagement Studie —Teil 1 — KMU.

Klaffke, M. (2022): Erfolgsfaktor Generationen-Management — Roadmap für das Personalmanagement. In: Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Wiesbaden: Springer Nature.

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