Generationen-Management: Mitarbeitende generationsbewusst begleiten
Sonja Kupferschmid Boxler
Sonja Kupferschmid Boxler ist Geschäftsleitungsmitglied des Coachingzentrums Olten (Produkte/Entwicklung) und verfügt als Arbeits- und Organisationspsychologin und Klinische Psychologin über wissenschaftlich fundiertes Know-how im Bereich der Psychologie. In ihrer Tätigkeit als Leiterin Produkte/Entwicklung beim Coachingzentrum Olten setzt sie sich mit dem Themenschwerpunkt der Resilienz auseinander. Ihr Praxisbezug gründet ausserdem in ihrer täglichen Arbeit als Coach und Psychotherapeutin.
Stefanie Philipp
Stefanie Philipp ist im Coachingzentrum Olten als Fachspezialistin Produkteentwicklung tätig und verfügt als Psychologin M.Sc. über ein wissenschaftlich fundiertes Know-how rund um Coaching, betriebl. Mentoring und Resilienztraining.
Wir Menschen sind Beziehungswesen und identifizieren uns mit den Personen ums uns herum, insbesondere denjenigen unserer Generation. Mit ihnen teilen wir nicht nur unser Geburtsjahr, sondern auch unsere Erlebnisse, Erfahrungen und Erinnerungen. Daraus resultiert ein gemeinsames Wir-Gefühl, das verbindet.
So ähnlich, wie wir unseren Jahrgängen sind, unterscheiden wir uns von unseren Grosseltern, Eltern und Kindern. Wir wurden anders erzogen und haben uns unterschiedlich sozialisiert. Nichtdestotrotz lebt der Mensch mit verschiedenen Altersgruppen zusammen. Sei es Familie, Freizeit oder Beruf: Überall sind mehrere Generationen vertreten – ein Phänomen, das sich durch den demografischen Wandel noch mehr verstärkt.
Der demografische Wandel – Möglichkeiten für Unternehmen
Durch die steigende Lebenserwartung entwickelt sich unsere Gesellschaft immer deutlicher zu einer Drei- wenn nicht sogar zu einer Vier-Generationen-Gesellschaft. Während es im vergangenen Jahrhundert noch die Ausnahme war, ist es heute und in Zukunft durchaus möglich, dass Kinder in Vier-Generationen-Familien mit einer langen gemeinsamen Lebensdauer aufwachsen.
Auch für Unternehmen stellt der demografische Wandel in vielerlei Hinsicht eine Herausforderung dar: Aufgrund der steigenden Lebensarbeitszeit kommt es immer mehr vor, dass sich die Arbeitnehmerschaft aus bis zu fünf Generationen zusammensetzt.
Durch diese Generationenvielfalt ergibt sich die grosse Möglichkeit, mittels generationenspezifischer und werteorientierter Personalentwicklungsarbeit ein breit gefächertes, generationsbewusstes Talentmanagement zu fördern. Um Mitarbeitende generationsbewusst zu begleiten, ist es für HR-Verantwortliche wichtig, die unterschiedlichen Bedürfnisse der aktuellen Generationen auf dem Arbeitsmarkt zu verstehen. Die Differenzen zwischen den Generationen zeigen sich nicht nur in unterschiedlichen Jahrgängen, sondern machen sich vor allem hinsichtlich anders gelebter Werte, Einstellungen und Bedürfnisse sowie bei den bevorzugten Kommunikationswegen bemerkbar.
Generationsbewusstes Talentmanagement
Für Firmen und Organisationen ist die Gestaltung der beruflichen Entwicklung von Angestellten eine zentrale Aufgabe, bei der das Abdecken von gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedürfnissen im Fokus steht. Aus gutem Grund, denn ein starker Personalentwicklungssektor steigert nicht nur die Qualität der Dienstleistung oder des Produkts, sondern macht einen Arbeitsplatz auch attraktiver für potenzielle Bewerbende, was wiederum die Qualität und somit die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation fördert (Klaffke, 2014). Was für Mitarbeitende im Hinblick auf ihre Entwicklung gewinnbringend ist, sind Personalentwicklungsmassnahmen mit Fokus auf die Stärken und Ressourcen, die eine Generation typischerweise mitbringt. Die Babyboomer beispielsweise sind in der Regel gut vernetzt sowie für ihre hohe Sozialkompetenz und Kooperationsfähigkeit bekannt, weshalb sie sich in Teams mit einem starken Generationenmix hervorragend als Vermittler oder «Leitpartner/-in» eignen. Personen der Generation Y gelten als Teamplayer und haben ein sehr hohes Gespür und Verlangen nach Sinnhaftigkeit, wodurch es sich lohnt, für diese Mitarbeitergruppe sinnstiftende Aufgaben zu schaffen, bei denen sie sich einbringen und etwas gemeinsam bewirken können. Es geht also für Organisationen und deren Personalentwicklung darum, die Stärken und Ressourcen der jeweiligen Generation zu erkennen und den Mitarbeitenden zu ermöglichen, diese einzusetzen und auszuleben.
Exkurs: Generationen X, Y und Z im Überblick
Generation X (1966–1980): Das berufliche Weiterkommen ist sehr wichtig. Sie sind ambitioniert und legen bei der Arbeit viel Wert auf Selbstständigkeit und Flexibilität. Gleichzeitig zeichnet sie ein individualistisches Lebensgefühl aus. Im Gegensatz zu den Babyboomern ist der Job für die Generation X mehrheitlich Mittel zum Zweck: Sie streben nach hoher Lebensqualität und stellen die Arbeit in der Regel hinter andere Bedürfnisse (Motto: «Zeit ist wertvoller als Geld»). In der aktuellen Arbeitswelt gilt die Generation X als etabliert und befindet sich auf dem Höhepunkt ihrer Karriere oder auf der Zielgeraden dorthin.
Generation Y (1981–1995): Diese Generation hat ein grosses Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und sucht Antworten auf die Frage «Warum» («Y» für «Why»). Bei der Generation Y muss die Arbeit vor allem sinnstiftend und abwechslungsreich sein. In ihrer Sozialisierung wurden sie von einem Gefühl der Grenzenlosigkeit geprägt. Durch die fortschreitende Globalisierung und den stetigen Wandel der Arbeitswelt haben sie jedoch auch mit Unsicherheiten, Wettbewerbsdruck und Instabilitäten zu kämpfen. Individuelle Entfaltung, Selbst- und Mitbestimmung sowie kulturelle Offenheit und Toleranz sind Werte, die dieser Generation wichtig sind. In ihrer aktuellen Lebensphase hat die Generation Y den Spagat zwischen geforderter beruflicher Flexibilität und Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu meistern.
Generation Z (1996–heute): Diese Generation ist noch jung und steht kurz vor dem Einstieg in den Arbeitsmarkt, weshalb sich noch keine eindeutigen Merkmale für den beruflichen Kontext ableiten lassen. Was sich bislang abzeichnet, ist ein Streben nach Freiheit und Flexibilität sowie der Wunsch, neue Dinge auszuprobieren, aber auch das Bedürfnis nach Orientierung und Zugehörigkeit. Dadurch, dass die Generation Z als erste Generation ganz im Zeitalter der Digitalisierung aufgewachsen ist, ist sie stark geprägt von sozialen Medien und anderen modernen Kommunikationstechnologien.
| Generation | Jahrgänge | Aktuelle Arbeits- bzw. Berufs-situation | Werte, Einstellungen und Bedürfnisse (auf Basis der Sozialisation) | (Bevorzugte) Kommunikation |
|---|---|---|---|---|
| Wirtschafts-wunder-generation | 1946-1955 | Am Ende der beruflichen Laufbahn oder bereits im (Vor-) Ruhestand |
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| Baby Boomer | 1956-1965 | Im mittleren bis hohen Erwerbsalter, besetzen aktuell Grossteil der Führungspositionen |
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| Generation X | 1966-1980 | In Führungs-positionen, auf dem Höhepunkt der Karriere bzw. auf der Zielgerade dorthin |
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| Generation Y («Millennials») | 1981-1995 | Junge Erwerbstätige, stehen im beruflichen und privaten Leben vor wichtigen Entscheidungen |
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| Generation Z (Generation «Internet» oder «iGeneration») | 1996-heute | Mitten in der Berufswahl bzw. kurz vor dem Einstieg in den Arbeitsmarkt |
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Auch wenn solche Generationenmodelle oft überspitzt dargestellt und nie vollständig generalisierbar sind, wird aus den Ausführungen klar: Jede Generation hat aufgrund ihrer Sozialisierung unterschiedliche Werte und Bedürfnisse, die sie leben und erfüllen möchte.
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Was bedeutet dies für die (Begleitungs-)Praxis?
In Begleitungsprozessen mit Führungskräften und HR-Verantwortlichen ist es wichtig, auf die Generationenvielfalt und die damit einhergehenden Chancen für eine Organisation und deren Belegschaft hinzuweisen. Die Auseinandersetzung mit der generationenspezifischen Förderung von Arbeitnehmenden befähigt uns, Mitarbeitende je nachdem, wie sie sozialisiert wurden und in welcher Lebensphase sie stehen, am richtigen Punkt abzuholen und sie effektiv zu unterstützen. Eine Methode, die hilft, sich der Werte, Bedürfnisse und Ziele der jeweiligen Generation bewusst zu werden und diese stets im Blick zu behalten, ist der Perspektivenwechsel. Im Coaching und Mentoring können wir die Idee des Perspektivenwechsels für unsere Begleitungstätigkeit nutzen, indem wir eine Brücke schlagen und uns immer wieder bewusst in die Lage des Gegenübers versetzen und überlegen, was ihm/ ihr in einer spezifischen Situation wichtig ist oder er/sie vom Unternehmen als Arbeitgeber erwartet.
Leitfragen für den Perspektivenwechsel:
- Was braucht mein Gegenüber?
- Weshalb reagiert er/sie in der Situation X so, wie er/sie es tut (ggf. anders, als ich reagieren würde)?
- Welche Werte vertritt er/sie? Und warum?
- Welche Bedürfnisse hat er/sie und wie können diese erfüllt werden?
- Welche Art von Führung/Beratung/Begleitung wünscht oder braucht er/sie?
Exkurs: Was bedeutet Talentmanagement?
Talentmanagement ist ein Teilgebiet des Human Resources Managements und steht hauptsächlich für personalpolitische, strategische Massnahmen in einem Unternehmen, um langfristig die Talentförderung und das Besetzen kritischer Stellen für Fach- sowie Führungskräfte sicherzustellen. Es gilt als erfolgskritischer Faktor für moderne Unternehmen, die nicht nur durch Lohnauszahlungen ihre Arbeitnehmenden an sich binden, sondern und vor allem durch die Förderung und den Einsatz des individuellen Talentes einer Arbeitskraft. Talentmanagement verfolgt eine umgedrehte Personaleinstellungslogik: Anstatt für eine offene Stelle eine passende Person zu finden (Recruiting), wird eine talentierte Person gefunden und darauf (im Optimalfall) eine passende Stelle geschaffen.
Individuell begleiten und fördern
Ein Ansatzpunkt für das Generationen-Management, der darauf aufbauend angegangen werden kann und generationsbewusstes Handeln im Unternehmen ermöglicht, ist die individuelle Mitarbeiterförderung. Als HR-Verantwortliche/-r können Sie Ihre Mitarbeitenden durch die Begleitung bei persönlichen Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen auf individuelle Art und Weise unterstützen und so auf ihre spezifischen Anliegen und Bedürfnisse eingehen. Betriebliches Mentoring, wo der/die Mitarbeitende das Ziel und den Inhalt vorgibt und Sie als Begleitungsperson den Prozess mittels Fragen und Impulsen steuern, ist dafür ein geeigneter und auch nachhaltiger Weg.
Leitfragen für die individuelle Mitarbeiterförderung:
- Was sind die Ziele meines Gegenübers?
- Was möchte er/sie als Nächstes erreichen?
- Wie kann ich ihn/sie auf diesem Weg unterstützen?
- Etc.
Fokus auf Stärken und Ressourcen
Was für Mitarbeitenden im Hinblick auf ihre (Weiter-)Entwicklung zusätzlich gewinnbringend ist, sind Personalentwicklungs-Massnahmen mit Fokus auf die Stärken und Ressourcen, die eine Generation typischerweise mitbringt. Die Baby Boomer beispielsweise sind i.d.R. gut vernetzt sowie für ihre hohe Sozialkompetenz und Kooperationsfähigkeit bekannt, weshalb sie sich in Teams mit einem starken Generationenmix hervorragend als Vermittler oder «Leitpartner/-in» eignen. Personen der Generation Y gelten als Teamplayer und haben ein sehr hohes Gespür und Verlangen nach Sinnhaftigkeit, wodurch es sich lohnt, für diese Mitarbeitergruppe sinnstiftende Aufgaben zu schaffen, bei denen sie sich einbringen und etwas gemeinsam bewirken können. Es geht also für Sie als HR-Verantwortliche/-r darum, die Stärken und Ressourcen der jeweiligen Generation zu erkennen und den Mitarbeitenden zu ermöglichen, diese einzusetzen und auszuleben.
Leitfragen für Stärken-/Ressourcenorientierung:
- Welche Stärken hat mein Gegenüber?
- Was kann oder tut er ausgesprochen gut?
- Welche Ressourcen bringt er/sie mit?
- Worauf kann er/sie zurückgreifen?
- Wo könnte er/sie diese Stärken und Ressourcen wie einsetzen?
- Etc.
Erfolgsfaktor Generationenvielfalt
Zusammenfassend kann das Wissen und Bewusstsein, wie die unterschiedlichen Generationen «ticken», als wertvoller Wegweiser betrachtet werden, der das Erfüllen von Bedürfnissen ermöglicht und damit die Arbeitgeberattraktivität und auch die Mitarbeiterzufriedenheit steigert. Dennoch ist die Generationenangehörigkeit nicht alles, was zählt: Mit der Generation, der wir angehören, teilen wir zwar unsere Erlebnisse, Werte und Bedürfnisse. Doch wir Menschen sind viel mehr als ein Abbild unserer Generation: Neben der generationsbedingten Sozialisation gibt es noch viele weitere Faktoren, die den Menschen in seiner Entwicklung geprägt haben und ihn als Individuum ausmachen, wie z.B. das Geschlecht, der kulturelle Hintergrund, die soziale Herkunft oder die individuelle Persönlichkeit. Die Generation, in die man geboren wird, ist wegweisend – doch sie ist schlussendlich bloss ein Teil des grossen Ganzen.
Literatur
K Klaffke, M. (2014). Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Springer: Wiesbaden.
