HR-Beratung 4.0: Die Rolle des HR-Business-Partners
Kristina Casali
lic. oec. HSG, zertifizierter Einzel- und Team-Coach, HR-Expertin, Erwachsenenbildnerin und Gründerin des Start-ups Lydiant.
Ratlosigkeit in einem höchst instabilen Umfeld
Wer kennt den psychischen und leistungsorientierten Druck nicht, der aus der aktuellen brüchigen, angespannten, ungewissen globalen Wirtschaftswelt und der gleichzeitigen Transformations- und Digitalisierungswelle ausgeht? Viele Akteure sind ob Geschwindigkeit und Anforderungen überwältigt; andere sind nach wie vor überfordert und geraten in Stillstand. Die Transformation zieht auch den HR-Bereich in ihren Sog. Der Fokus auf HR Tech, People und Data Analytics reicht nicht aus. Die Stimmen aus der Linie werden immer intensiver und die Forderung nach noch stärkerer Businessorientierung und wirksameren Beratungsdienstleistungen immer deutlicher. So nehmen Effizienzsteigerungsprojekte und Initiativen zu und mancherorts zeichnen sich organisationale Lösungen ab, welche die Integration von HR-Funktionen in der Linie vorsehen.
Schnelle und effektive Teamneuausrichtung setzt agile HR-Beratung vor
In diesem Kontext wurde auch die HR BP von Moneyhouse AG, Wirtschaftsauskunftsplattform der NZZ-Mediengruppe, mit einer hoch komplexen Beratungssituation konfrontiert: Das rund zehnköpfige Sales-&-Customer-Service-Team bekam einen neuen Vorgesetzten in der dreifachen Rolle als Produktmanager, Leiter Kundendienst und Leiter Call Center. Weitere strukturelle und personelle Veränderungen, einen starken Wachstumsfokus sowie eine neue Digitalisierungsstrategie beschäftigten damals das gesamte Team. Die Mitarbeitenden sollten sich auf neue Aufgaben, Selbstständigkeit und proaktive Leistungserbringung einstellen – und damit mussten die Ergebnisse natürlich weiter verbessert werden. Der neue Vorgesetzte suchte nach schnellen und effektiven Wegen, um das Team durch diese Veränderungsphase erfolgreich auf Kurs zu bringen und gleichzeitig seinen Führungsaufwand zu reduzieren. Wie wäre er denn sonst allen Aufgaben und seinem Arbeitspensum gerecht worden? Nicht zuletzt waren auch stabile Grundlagen für weitere qualitätssteigernde Trainingsmassnahmen notwendig: Damit standen eine nachhaltige Wirksamkeit und die Wirtschaftlichkeit der Initiative im Vordergrund. Eine Kundendienst- und Call-Center-Abteilung kümmert sich um Kunden – und Kunden warten bekanntlich nicht gern. Entsprechend durfte die Intervention höchstens fünf Stunden dauern. So lange stand der Outsourcing-Partner zur Verfügung.
Der Erfolgsdruck für die HR BP und ihre Beratung war also hoch: Wie konnten in fünf Stunden drei scheinbar widersprüchliche Zielsetzungen gleichzeitig erreicht werden, namentlich
- Kundenkontakte und im Besten Fall auch Umsatz erhöhen,
- Selbstorganisation fördern, und
- nachhaltige Grundlagen für weitere Trainings schaffen?
Alles braucht ja seine Zeit. Eine schnelle, effektive Neuausrichtung des Teams auf die neuen Gegebenheiten war gefragt. Gab es eine geeignete Methode dazu, welche den Rahmen für die neue eigenverantwortliche und vernetzte Zusammenarbeit bieten konnte?
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