25.08.2020

HR Coach: Das HR als Coach der Linie

Personalverantwortliche sind nicht nur Zuhörer, Fragesteller, Rahmengeber, Prozessbegleiter, sondern auch Experte, Berater, Sparringspartner und Trainer.

Von: Diana Roth  DruckenTeilen 

Diana Roth

Diana Roth Herzblutpersonalerin, HR-Podcasterin, Trainerin, Buchautoin, HR-Prüfungsexpertin, Speakerin

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HR Coach

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Die Spatzen pfeifen es von den Dächern: Lösungskompetenz ist eine der gefragtesten Fähigkeiten der neuen Arbeitswelt. Das bedeutet auch, dass Personalverantwortliche gerade Führungskräfte individuell in der Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung und Reflexion unterstützen müssen/dürfen.

Dabei hören sie aufmerksam zu und stellen Fragen. Eine HR-Person sollte in der Rolle als HR Coach nicht nur als Impuls-/Rahmengeber für die Lösungsfähigkeit des Vorgesetzten gesehen werden. Dabei schlüpft sie in die Rolle als Experte für zwischenmenschliche Kommunikation und Problemlösungsmethoden.

Hier darf die HR-Person durchaus mal einen Hintergrund erklären und durchaus aus der Rolle als Fragender treten. Ein KMU-Personaler kann nur selten als neutral angesehen werden. Arbeitet er doch für das gleiche Unternehmen wie der Vorgesetzte. Er ist der gleichen Unternehmensphilosophie unterstellt. Er hat die übergeordneten Ziele des Unternehmens bei seinem Tun vor Augen.

Aber: Gerade Vorgesetzte sind mehr und mehr komplexen, anspruchsvollen Führungssituationen ausgesetzt. Sei es in Bewerbungs-, Mitarbeiter- oder Kündigungsgesprächen. Es sind nicht die fachlichen Fragen, die Führungskräfte zum Stolpern bringen, sondern insbesondere die zwischenmenschlichen Herausforderungen.

Einer Gallup-Studie zufolge sind Vorgesetzte nämlich oft der Grund, warum Mitarbeiter kündigen. Hier gab jeder zweite Befragte zu, dass er kündigte, weil er Probleme mit der Führungskraft habe. Ein Fazit der Studie: ca. 70 Prozent der Faktoren, die zu einer beruflichen Unzufriedenheit beitragen, hängen mit dem Vorgesetzten zusammen.

Grund genug, die HR-Abteilung in die Führungsunterstützung einzubinden. Damit stützt sie ihre eigene Positionierung und deklariert nochmals ihre Rolle.

In vielen Unternehmen gibt es nur den Karriereweg über mehr Budget- und Personalverantwortung. Dabei passiert es regelmässig: ein guter Fachmann wird zur Führungskraft befördert, ohne geschult zu werden.

Und sehr bald wird es sichtbar: Sozialkompetenz ist in der Führungsrolle besonders gefragt.

Nachstehend die 3 häufigsten Problematiken, mit denen Führungskräfte zu kämpfen haben und wo sie sich Begleitung vom HR wünschen:

Die erste Führungsaufgabe

Aus der Fachlaufbahn in die Führungslaufbahn befördert, müssen sie sich vollständigen neuen Herausforderungen stellen. Gerade junge Führungskräfte machen sich intensive Gedanken zu der Art und Weise, wie sie ihre Führung leben sollen.

Die HR-Fachperson als Ansprechpartner, mit dem diese Frage beleuchtet werden kann, muss viele Facetten eines Coachs aufzeigen.

Anfänglich geht es um eine generelle Bestätigung der offengelegten Überlegungen der jungen Führungskraft. Diese Hut-ab-Formulierungen öffnen das Gegenüber zu einem Gespräch auf Augenhöhe.

Hier 14 Fragen, die Personalverantwortliche jungen Führungskräften stellen können:

1. Erzählen Sie mir doch, welche Vorstellung Sie von einer idealen Führungsperson haben? Welche 7 Punkte sind Ihrer Meinung nach wesentlich?

2. Welche Vorstellung hat Ihr Team von einer passenden Führungskraft?

3. Wie wurde das schon von Ihnen formuliert? Geäussert?

4. Wie würden Sie selbst die Frage beantworten, wenn Sie ein Teammitglied wären?

5. Welche Befürchtungen haben Sie?

6. Was können Sie tun, damit sich diese Befürchtungen nicht bewahrheiten?

7. Wie sähe eine eigene Führungs-Guideline aus? Wollen wir das mal gemeinsam festhalten?

8. Wie wollen Sie diese nun leben? Sichtbar machen?

9. Wo ziehen Sie Grenzen? Wie wollen Sie eine Grenzüberschreitung ansprechen?

10. Wann sprechen Sie diese an? Was ist Ihnen dabei sehr wichtig?

11. Was darf beim Ansprechen keinesfalls passieren?

12. Und welches Verhalten der Mitarbeiter kann bei Ihnen toleriert werden?

13. Welche Spielregeln könnten gegenüber Mitarbeitenden deklariert werden?

14. Wie wollen Sie sicherstellen, dass diese verstanden und akzeptiert wurden?

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Mitarbeiter mit offensichtlichen Motivationsproblemen

Kennen Sie die Situation? Ein Vorgesetzter kommt zu Ihnen und schildert verärgert das Motivationsproblem eines Mitarbeiters. Er möchte von Ihnen einen Ratschlag, wie er diese Situation angehen soll.

Tappen Sie nicht in die Beratungsfalle, sondern bieten Sie die Hilfe zur Selbsthilfe.

Hier 13 Fragen, die den Vorgesetzten auf Lösungsmöglichkeiten leiten:

1. Was ist für Sie Motivation?

2. Was ist für Sie Demotivation?

3. Wie zeigt sich das Motivationsproblem von Mitarbeiter X?

4. Wie bezeichnet er selbst dieses «Problem»?

5. Wann ist dieses so ganz und gar nicht sichtbar?

6. Wie haben Sie bisher dieses Thema mit dem Mitarbeiter angesprochen?

7. Welche Dinge gibt es, die ihn z.Zt. in seiner Aufgabenorganisation hemmen?

8. Wer ist Ihrer Meinung nach zuständig für Ihre Motivation und für seine Motivation?

9. Wie kann man Sie von aussen dauerhaft motivieren?

10. Wie kann man ihn von aussen dauerhaft motivieren?

11. Was ist für Sie der Unterschied zwischen Fremdmotivation und Selbstmotivation?

12. Was würde passieren, wenn Sie den Mitarbeiter fragen, was er braucht, um Motivation zu zeigen, und wer ihm dies geben kann?

13. Was denken Sie, ist für einen Mitarbeiter nützlicher, dass Sie als Vorgesetzter die bestehenden Motivationshemmnisse beseitigen oder ihn motivieren?

Vorgesetzte, die Schwierigkeiten haben, mit Mitarbeitenden Ziele zu vereinbaren

Alljährlich finden Zielvereinbarungsgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden statt.

Es ist ein weitverbreiteter Irrtum, zu glauben, dass nur die Mitarbeitenden vor diesem Gespräch Bauchweh haben. Es sind auch die Führungskräfte, die diese Art von Gesprächen scheuen. Während Leistungsziele oftmals sachlich und klar formuliert werden, hapert es bei den Verhaltenszielen.

Und so liest man als Personalverantwortliche schon mal den Satz: «Hans Muster muss im laufenden Jahr freundlicher zu den Kunden sein».

Hier 11 Fragen, die Sie stellen können, damit der Linienvorgesetzte zu seinen passenden Lösungen kommt:

1. Was genau macht Dir bei der Zielvereinbarung mit Mitarbeiter X Mühe?

2. Wie müsste denn ein Ziel formuliert sein, damit Mitarbeiter X dies richtig versteht?

3. Woran würdest Du festmachen, dass er diese Zielformulierung versteht?

4. Wie stark hast Du in der Vergangenheit die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters VOR der Zielformulierung abgefragt und tatsächlich eingebunden?

5. Wie könntest Du dieses Verhaltensziel so spezifisch, so klar und konkret formulieren, dass es ihm klar ist, was Du forderst/ erwartest?

6. Wie könnte denn das Erreichen des Ziels gemessen werden?

7. Wie könntest Du diese Zielformulierung formulieren, dass es für den Mitarbeiter attraktiv erscheint?

8. Wie realistisch ist es, dass Mitarbeiter X dies in der vorgegebenen Zeit erreicht?

9. Welchen fixen Termin kannst Du ihm in der Zielvereinbarung nennen, sodass ganz klar ist, bis wann das Ergebnis abzuliefern ist?

10. Welche Personen können die erfolgreiche Zielerreichung des Mitarbeiters wesentlich beeinflussen?

11. Wie kannst Du in der Zeit bis zur Zielbeurteilung sicherstellen, dass er auf dem Weg ist?

Abschliessend ein HerzBlutPersonalerinnen- Tipp:
Mitarbeiter wie Vorgesetzte wollen meist eine Lösungstablette, die möglichst in 5 Minuten wirkt. Stellen Sie daher Ihre eigene Guideline auf und deklarieren Sie vor jedem Gespräch, welche Rolle Sie hier einnehmen. Sie sind kein Ratgeber – sondern Impulsgeber. Der Vorgesetzte hat die richtige Lösung bereits in sich! Locken Sie sie heraus.

Gallup-Studie: www.gallup.com/services/ 182216/state-american-manager-report.aspx

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