Strategische Zukunftsgestaltung: Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kombinieren

Die grossen, vorausschauenden und langfristigen Pläne sind in Zeiten von Agilität, Unsicherheit und Komplexität nicht mehr zeitgemäss. Denn sie kön­nen ihre wichtigste Funktion – nämlich jene der Planungssicherheit – nicht mehr gewährleisten. Doch ohne jegliche Ad­aption von möglichen Szenarien in der Zukunft kann auch keine Organisation erfolgreich sein. Ohne Soll- oder Zielbild wird eine Navigation von Unternehmen, Organisationen, aber auch Teams dem Zufall und dem Glück überlassen. Doch wie kann diese notwendige Balance im HR als elementarer Kernprozess für die strategische Zukunftsgestaltung erfolg­reich etabliert werden? Dazu sind die folgenden drei Teilaspekte und die damit einhergehenden Fragen essenziell (siehe Grafik).

Innerhalb dieser drei Aspekte gibt es unterschiedliche Themen, welche die Zukunft zum Heute und das Heute zur Zukunft machen.

Das Kompetenzmanagement (Welche Kompetenzen benötigen wir?)

Die Fokussierung auf Zukunftskompe­tenzen muss bereits in der Gegenwart geschehen, denn die für Up- und Reskilling benötigte Zeit ist entscheidend, wie schnell ich meine Organisation fit für die Zukunft machen kann. Dies bedingt, dass ich nicht nur das unternehmerische Ziel­bild konsequent auf die Zukunft ausrich­te, sondern auch die kompetenzbasierte Unternehmensführung anhand des HR Lifecycle auf diese Zukunftskompetenzen fokussiere. Die konkrete Fragestellung ist also: Welche Kompetenzen brauche ich heute, um auch in der unsicheren Zu­kunft erfolgreich zu sein? Da diese Kom­petenzen sich kontinuierlich ändern, ist eine regelmässige Auseinandersetzung mit dem Zielbild entscheidend. Wichtigs­ter Aspekt ist dabei die Einbindung von strate gischen Programmen, Projekten und Initiativen.

Checkliste zum zukunftsorientierten Kompetenzmanagement:

• Unsere Organisation besitzt ein klares und auf die Organisation abgestimm­tes Zielbild der erfolgsrelevanten Zu­kunftskompetenzen.
• Unsere Personalentwicklung konzen­triert sich bereits heute auf die Stär­kung dieser notwendigen Zukunfts­kompetenzen.
• Unsere Mitarbeitenden kennen die Herausforderungen der Zukunft und übernehmen Eigenverantwortung für ihre Entwicklung.
• Unsere Organisation schafft den Raum, damit Kompetenzentwicklung wäh­rend der täglichen Arbeit stattfindet.

Das Talentmanagement (Über welche Stärken verfügen wir?)

Die Zeit von langfristig angelegten Ta­lentmanagement- und Laufbahnpro­grammen ist vorbei. Nicht nur die Ge­neration Z will sich schnell, sofort und unkompliziert einbringen, auch die äl­teren Generationen am Arbeitsmarkt wollen keine High-Potential-Pools als Er­satzbank für momentan noch nicht mög­liche Entwicklungschancen. Niemand will mehr eine weniger spannende Tätigkeit ausüben, einzig mit der Aussicht, später sein Potenzial vielleicht einbringen zu können.

Das liegt auch daran, dass sich der Ar­beitsmarkt gewandelt hat. Heute sind es nicht mehr die strukturierten und elitären Talentpools der Firmen, die Talente anzie­hen, sondern die Talente sind diejenigen, welche die Unternehmen auswählen. Die Zeit der Talentprogramme ist vorbei, vielmehr geht es darum, jede Mitarbei­tende und jeden Mitarbeitenden mit den Talenten und Stärken im Jetzt und Hier zu nutzen.

Deshalb muss das HR seine Rolle noch konsequenter auf die Rolle der Unter­stützung, Befähigung und Entwicklung konzentrieren. Das Entdecken, Bereit­stellen, aktive Nutzen und vor allem die Förderung von Talenten und Stärken sind die Kernaufgabe des modernen Talent­managements.

Checkliste zum zukunftsorientierten Talentmanagement:

• In unserem Verständnis haben alle Mit­arbeitenden Talente, die genutzt wer­den sollten.
• Wir fördern als Organisation eine Kul­tur, in der Kreativität, Ausprobieren und Fehlermachen positiv sind.
• Wir wertschätzen als Organisation nicht nur die Stärken und Talente, son­dern wir entwickeln diese kontinuier­lich weiter.
• Wir unterstützen auch die Entwicklung von Stärken ausserhalb des beruflichen Kontexts.

Das Performancemanagement (Wie können Talente ihre Kompetenzen einbringen?)

Zu lange war das Performancemanagement auf den Fokus der Beurteilung redu­ziert. Doch im Kern geht es nicht darum, Leistung zu messen oder zu beurteilen, sondern vielmehr darum, Performance oder Leistung überhaupt zu ermögli­chen, zu optimieren oder zu verbessern. Sobald hier der Fokus nicht mehr auf der rückwärtsgerichteten Beurteilung (wie war deine Leistung?), sondern auf die zukunftsgerichtete Entwicklung (wie können wir deine Leistung verbessern?) liegt, haben wir automatisch den Blick in die gestaltende Zukunft, indem wir Stär­ken bewusst entwickeln und diejenigen Kompetenzen fördern, die in der Zukunft notwendig sind.

Checkliste zum zukunftsorientierten Performancemanagement:

• Wir schauen grundsätzlich in die Zu­kunft: Preview statt Review!
• Im Kern unseres Performancemanagements steht nicht die Entlöhnung und Beurteilung, sondern die Entwicklung.
• Unsere Kernfrage ist: Wie können wir noch besser werden?
• Wir vereinbaren gemeinsame Ziele, die uns und die Organisation weiterbringen.

Interdisziplinarität als zweite grosse Herausforderung für die strategische Zukunftsgestaltung

Der Umgang mit Unsicherheit und Kom­plexität wird noch ergänzt durch das Verschwinden klarer Grenzen zwischen einzelnen Managementthemen. So kann die Zukunft nur aktiv und in der benötigten Zeit gestaltet werden, wenn Kompetenz-, Talent- und Performancemanagement in einem Management­thema zusammenfliessen. Die klassische Trennung der drei Teilbereiche erschwert und hindert Unternehmen daran, die notwendigen Kompetenzen mit den be­nötigten Talenten und den erforderlichen Rahmenbedingungen zu verbinden.

Wer es als Organisation schafft, diese drei Aspekte in einem durchgängigen, wech­selwirksamen Prozess zu gestalten, der hat einen elementaren Vorteil gegenüber dem Wettbewerb. Herausforderungen, Anpassungen und Transformationen können schneller angegangen und vor allem rascher erfolgreich und wirkungs­voll umgesetzt werden. Denn die Zukunft von Unternehmen beginnt jetzt.