14.04.2015

Talentmanagementstrategie: Das Potenzial für morgen sichern

Talente sind für die Zukunft einer Unternehmung matchentscheidend. Um Erfolg zu haben, muss eine Talentmanagementstrategie eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein.

Von: Kathrin Müller, Katrina Welge   Drucken Teilen   Kommentieren  

Kathrin Müller

Kathrin Müller ist Senior Beraterin der cm-p AG für berufliche Standortbestimmungen (Gruppen-Outplacements), Einzelcoachings, Talent Assessments. Zudem ist sie Leiterin und Dozentin des Bildungsgangs «Management in Nonprofit-Organisationen» an der EB Zürich.

Katrina Welge

Katrina Welge ist Managementberaterin der cm-p AG für innovative Führungs- und Veränderungsgestaltung. Zudem ist sie Dozentin und Studienleiterin an der Hochschule für Angewandte Psychologie (FHNW) für die Themen Führung und interdisziplinäre Unternehmensentwicklung.

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Talentmanagementstrategie

Aufgrund einer Studie von McKinsey prägt der Begriff «War for Talents» seit Ende der 1990er Jahre die Diskussion rund um das Talentmanagement. Daher wird dieses Thema bis heute mit einem vermeintlich verbitterten Kampf um die Besten in Verbindung gebracht. Die Kriegsmetaphorik soll aufzeigen, dass es für Unternehmen überlebenswichtig ist, über Talente zu verfügen. Die Grundannahme einer eher feindlichen Umgebung gehört mit zur Metapher des «War for Talents» und kann zum Unternehmenserfolg beitragen. Denn eine realistische Einschätzung von eigenen und fremden Abhängigkeiten ist zentral, um die Notwendigkeit zur Ausbalancierung von Macht und Gegenmacht sowie von Vertrauen und Misstrauen auf dem Arbeitsmarkt zu erkennen. Darüber hinaus können Betriebe so im umkämpften Markt um die Besten angespornt werden, selbstbewusst und offensiv zu handeln. Ihnen wird bewusst, dass sie auf sich selbst gestellt sind und für ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt eigenständig sorgen müssen. Doch wer Talentmanagement in erster Linie als Krieg versteht, wird ihn verlieren. Denn Krieg ist ein Zustand, der von Konflikten geprägt ist, was nicht das Ziel einer umfassenden Talentmanagementstrategie sein kann.

Demografie als Bedrohung

Eine grosse Herausforderung, diesem Trend zur Wissensgesellschaft gerecht zu werden, stellt die demografische Veränderung dar. Durch die sichtbare Alterung der eigenen Angestellten erkennen immer mehr Organisationen die demographischen Veränderungen als reale strategische Bedrohung an und bemerken die diesbezüglich steigende Konkurrenz zu anderen Arbeitgebern. So ist das Angebot von 35- bis 44-jährigen Arbeitskräften in den meisten Industrieländern abnehmend. Prognosen zur Bevölkerungsentwicklung sind im Vergleich zur Entwicklung der Wirtschaft langfristig treffsicherer: In den Industrieländern zeigt sich die Verknappung der Arbeitnehmenden einerseits in einer abnehmenden Bevölkerung und andererseits in einer strukturellen Verschiebung: Beispielsweise leben in Deutschland momentan gut 80 Millionen Menschen, bis zum Jahr 2060 aber wird die Gesamtbevölkerung deutlich schrumpfen und sich bei einer Zahl zwischen 65 und 70 Millionen bewegen. Zudem sind aktuell rund 80 Prozent der Bevölkerung unter 65 Jahre alt, im Jahr 2060 wird diese Zahl auf etwa 65 Prozent sinken. Auch in der Schweiz nimmt die Alterung der Wohnbevölkerung zu. Bis zum Jahr 2060 wird der Anteil der Personen ab 65 Jahren von heute 17 auf über 28 Prozent steigen. Und während heute 62 Prozent der Gesamtbevölkerung im erwerbstätigen Alter (20–64 Jahre) sind, werden es 2060 nur noch 53 Prozent sein.

Risiken im Unternehmen analysieren

Jederzeit die besten Leute zu haben, zu rekrutieren und zu behalten – welches Unternehmen möchte das nicht? In Anbetracht der Talentknappheit, dem drohenden Verlust von wichtigen Erfahrungs- und Wissensträger aufgrund der demographischen Veränderungen und der kritischen Aufgabe, Talente nachhaltig an eine Organisation zu binden, stellen sich ein paar zentrale Grundsatzfragen:

  • Welche Risiken gibt es in der Organisation in Bezug auf Pensionierung, Fluktuationen und unerwünschten Verlust von Talenten?
  • Wie wirken sich Veränderungen in der Geschäftsstrategie und die Entwicklung der Nachfrage kundenseitig auf das notwendige Kompetenzportfolio im Unternehmen aus?
  • Wie kann sichergestellt werden, dass dem Unternehmen die richtigen Kompetenzen durch Talententwicklung, Talentrekrutierung und Talentbindung zur Verfügung stehen?
  • Welche Strategien sind vorhanden, um für das Unternehmen ein zukunftsträchtiges Kompetenzportfolio sicherzustellen? 

Was kann man tun?

Was brauchen wir? Was haben wir schon? Was können wir entwickeln? Was brauchen wir noch zusätzlich? Wie stellen wir sicher, dass das, was wir haben, nicht verloren geht? Die Rede ist hier vom Kompetenzportfolio eines Unternehmens oder einer Organisation. Eine Talentmanagementstrategie, die eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist, hat einen statistisch signifikant stärkeren Einfluss auf den finanziellen Unternehmenserfolg als alle anderen Talentmanagementstrategien. Talentmanagement kann einen positiven Einfluss auf den Unternehmenswert, die Produktivität und den Unternehmensgewinn sowie auf die Arbeitgeberattraktivität und die Reputation eines Unternehmens haben. Das gelingt dann, wenn Talentmanagement als explizite Unterstützung der Unternehmensstrategie verstanden, konzipiert und umgesetzt wird.

1. Kompetenzportfolio erstellen

Basis dafür ist eine spezifische Evaluation der Geschäftsstrategien in Bezug auf das notwendige Kompetenzportfolio, also

a) ein Assessment der im Unternehmen bereits vorhandenen Kompetenzen (Ist-Zustand),

b) die Definition der zukünftig notwendigen Kompetenzen (Workforce Planning), eine Analyse der daraus resultierenden Diskrepanz und ein ganzheitliches Konzept in Bezug auf Kompetenzentwicklung, Kompetenzgewinnung (Rekrutierung) und Kompetenzbindung.

2. Talent Assessment etablieren

Jeder in einem Unternehmen Tätige kennt die unterschiedlichen Anforderungen an Führungs- und Fachkräfte während den verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung: Manchmal sind Persönlichkeiten verlangt, die das Überleben sicherstellen und den Turnaround herbeizuführen vermögen, manchmal muss das Erreichte konsolidiert und Stabilität hergestellt, manchmal müssen Wachstumsziele umgesetzt und manchmal muss eine völlige Neuausrichtung entwickelt und umgesetzt werden.

Ob und wann eine Person als Pionier, als Sanierer, als den Aufschwung unterstützender Manager oder in einer anderen zentralen Funktion im Unternehmen eingesetzt werden kann und welche Entwicklungsmöglichkeiten für die Zukunft in ihr angelegt sind – dies aufzuzeigen ist der Zweck des Talent Assessment. Das Talent Assessment klärt ab, ob ein möglicher Funktionsträger sein Potenzial bereits so in Kompetenzen umgesetzt hat oder umsetzen kann, dass er den heutigen und künftigen Anforderungen seiner Funktion zu entsprechen vermag. Das Potenzial ist der Ausdruck der Summe unserer verborgenen Fähigkeiten und Talente, mit Unerwartetem umzugehen und Neues zu lernen.

3. In Talententwicklung investieren

«Talent sein» unterscheidet sich von «Talent haben». Das (vielleicht schlummernde) Kompetenz-Potenzial in einer Organisation kann eruiert und in der Folge entwickelt werden. Das erkannte Potenzial kommt nicht per se zum Tragen, sondern nur in dem Fall, wo die Kandidatin bzw. der Kandidat systematisch durch Schulungen, Learning-on-the-Job und unterstützendes Coaching die Potenziale in Kompetenzen umwandeln kann. Die Talententwicklung bedarf einer systematischen Investition in das Humankapital. Talente erhalten Entfaltungsmöglichkeiten und Entwicklungsperspektiven und sind folglich motiviert. Unternehmen mit einer Talententwicklungsstrategie verzeichnen einen statistisch signifikanten positiven Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität – und ziehen dadurch auch externe Talente an.

4. Strategisches Workforce Planning

Welche Kompetenzen fehlen uns (noch), um die strategischen Unternehmensziele zu erreichen? Um kompetitiv zu bleiben im Markt? Um Innovation und Weiterentwicklung sicherzustellen? Welche «Talent-Lücken» haben wir? Strategisches Workforce Planning heisst auch, genau Profile für die Rekrutierung zu erstellen, einen fundierten Selektionsprozess zu definieren, die Talentverfügbarkeit auf dem nationalen und internationalen Arbeitsmarkt (Talentmobilität) zu eruieren und zu analysieren, wo diese Talente zu finden sein werden. Ein Talent Assessment ist auch im Rahmen von Selektionsprozessen sinnvoll, um Fehlbesetzungen zu vermeiden.

5. Talente motivieren und binden

Wissen, Können, Erfahrung und Kreativität sind «Kapital im Kopf». Wenn Mitarbeitende eine Firma oder eine Organisation verlassen, nehmen sie dieses Kapital mit – unwiderruflich. Ein Verlust und eine Diskontinuität für beide Seiten, wenn dadurch wichtige Ziele – sowohl die der Firma als auch die der Mitarbeitenden – nicht erreicht werden. Die zentralen Fragen für Talent Retention sind also:

  • Was bewegt kreative Köpfe und Wissensarbeiter, einer Aufgabe, einer Firma «treu» zu sein? Welche Motivationssituation ist dafür notwendig?
  • Wie müssen die motivationsgebenden Elemente wie Arbeitsinhalt (Herausforderung, Bedeutung/Sinn, Spannung), die Möglichkeiten der beruflichen Entwicklung, Work-Life-Balance, materielle und immaterielle Kompensationen, Art und Weise der zwischenmenschlichen Beziehungen, Anerkennung und Unternehmenskultur gewertet, sichtbar, umgesetzt und ermöglicht werden? 

Bindung entsteht nicht automatisch. Sie fälschlicherweise vorauszusetzen kann gravierende Folgen haben.

6. Kompetenztransfer sicherstellen

Viel Wissen und Können geht in den nächsten paar Jahren «in Rente». Kann sich ein Unternehmen diesen Verlust so ohne Weiteres leisten? Mit welchen Risiken ist dieser Verlust verbunden? Sicherzustellen, dass Personen mit wichtigen, zentralen Kompetenzen dem Unternehmen (in einer für beide Seiten adäquaten Form) erhalten bleiben oder ihr Wissen weitergeben, kann den lückenlosen Arbeitsablauf und die Weitergabe von Wissen möglich machen.

7. Employer Branding betreiben

Um Talente mit den gewünschten notwendigen Kompetenzen anzuziehen, werden Unternehmen auch intensiv am Aufbau einer starken Arbeitgebermarke arbeiten müssen. Durch ein ganzheitliches strategisches Talentmanagement und integrierte Kommunikation kann ein einheitliches Image sowohl an (potenzielle) Mitarbeiter als auch an (potenzielle) Kunden und andere Stakeholder kommuniziert werden – und dadurch können sowohl die Effizienz der Personalrekrutierung als auch die Qualität der Bewerbenden nachhaltig und dauerhaft gesteigert werden.

Warum sind Führungskräfte besonders gefordert?

Zwei zentrale Aspekte der Führungsaufgabe sind zum einen, das Verhalten und damit die Leistung von Mitarbeitenden im Sinne übergeordneter Organisationsinteressen zu beeinflussen, und zum anderen, Leistungsträger an das Unternehmen zu binden. Kaderpersonen tragen folglich im Rahmen des Talentmanagements eine grosse Verantwortung. Sie haben die Aufgabe, die Bedingungen der Mitarbeitenden für die jeweilige Aufgabenerfüllung zu optimieren. Dieses Verständnis schliesst Folgendes mit ein:

  • Optimales Arbeitsumfeld

Mitarbeitende brauchen optimale Bedingungen, um ihre Aufgabe, sprich: ihre Rolle im Sinn der Organisation, erfolgreich übernehmen zu können. Diese Voraussetzungen betreffen immer sowohl die Person als auch die Rahmenbedingungen sozialer und strukturell organisatorischer Art am Arbeitsplatz. Die Schaffung geeigneter Voraussetzungen ist nicht das Ergebnis minutiöser Planung, sondern vielmehr das Ergebnis allseitiger Lern- und Aushandlungsprozesse, die entsprechend Zeit in Anspruch nehmen. 

  • Eigeninitiative der Mitarbeitenden

Mitarbeitende sind komplexe Persönlichkeiten mit eigenem Willen, ausgeprägten Fähigkeiten und mit Gestaltungskraft. Sie werden nicht nur geführt und angeleitet, sondern nehmen selbst Einfluss auf die Arbeitssituation. Und dies ganz bestimmt dort, wo die Voraussetzungen für sie selbst nicht optimal sind. Mitarbeitende verändern damit ihrerseits laufend die Voraussetzungen für das, was wir als Führung bezeichnen, und führen zuweilen damit ihre Vorgesetzten; dies möglicherweise durchaus «im Sinne der Organisation». Auch Kaderpersonen agieren selbst kaum ausschliesslich «im Sinne der Organisation», sondern bringen ihre eigenen, persönlichen Absichten, Haltungen und Neigungen mit ein, die sich auf die Zusammenarbeit in ihrem Verantwortungsbereich auswirken.

In diesem komplexen Feld der Interaktion zwischen zusammenarbeitenden Menschen, zwischen «Führenden» und «Geführten», im Austausch mit den sie jeweils umgebenden Systemwelten, findet auf vielfältige Art und Weise Beeinflussung von Verhalten und Leistung statt. Zur Professionalität von Führung – und von Talentmanagement – gehört es, Methoden und Werkzeuge der Verhaltensbeeinflussung zu kennen und so einzusetzen, dass sie der Komplexität eines systematischen Talentmanagements gerecht werden. Hierzu ist es lohnenswert, drei Ebenen von Massnahmen zu unterscheiden:

  1. Die strukturellen Massnahmen, die langfristig zur optimalen Allokation von personellen Ressourcen auf der Ebene der Gesamtorganisation wirken: Auf- und Ablauforganisation.
  2. Die instrumentellen Massnahmen, die mittelfristig zur Erhöhung der Wirksamkeit der Mitarbeitenden in ihrem Aufgabengebiet dienen: Qualifikation, Information, Zielvereinbarungen, Delegation, Ressourcenplanung, systematische Personalentwicklung, Leistungsanreize.
  3. Die prozessorientierten Massnahmen, die kurzfristig spontan zur Optimierung des Arbeits- und Beziehungsverhaltens der Mitarbeitenden beitragen: Interventionen bei Konflikten und zur Lösung von Problemen, Gestaltung von Veränderungsprozessen, Beziehungsgestaltung in Form von Anerkennung und Kritik, Feedback und Teamentwicklung.

Zwar müssen Talente in der Regel nicht motiviert werden, da sie in hohem Masse selbstmotiviert sind und herausfordernde Aufgaben suchen. Daraus ergibt sich aber, dass die wichtigste Aufgabe der Führungskräfte in diesem Zusammenhang darin besteht, den Talenten ebensolche Aufgaben zu übertragen, die dafür notwendigen Arbeitsbedingungen konsequent zu schaffen und zu verbessern und unbürokratisch notwendige flankierende Entscheidungen zu treffen.

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