30.11.2017

Agilisierung und Digitalisierung: Neue HR-Kompetenzen

Die aktuellen Schlagwörter, wenn es um eine Neu-Fokussierung des Human Resource Management geht, heissen «agil» und «digital». Damit verbunden sind Verschiebungen der personalstrategischen Positionierung einer Unternehmung, aber auch der Kompetenzen, die es braucht, um diese Veränderungen zu realisieren.

Von: Gery Bruederlin   Drucken Teilen   Kommentieren  

Gery Bruederlin

Gery Bruederlin ist Dozent und Professor für Human Resource Management an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) und Studienleiter des Master of Advanced Studies Human Resource Management (MAS HRM).

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Die fundamentale HR-Strategie einer Unternehmung resultiert aus der Analyse von drei treibenden Komponenten: Geschäfts-Strategie, Personalpolitik und Unternehmenskultur. Diese definieren personalstrategische Lagepunkte auf einer vierteiligen Matrix, welche die beiden Dimensionen «Qualität/Kosten» (Treiber: Business-Strategie) und «Flexibilität/Stabilität» (Treiber: Personalpolitik und Unternehmenskultur) verbindet. Die Matrix-Quadranten können dann mit vier HR-Kern-Strategien gleichgesetzt werden, «Investment», «Balance», «Low Cost» und «Flex Value».

Diese Kernstrategien (strategische HR-Grundpositionierungen) indizieren wiederum, wo die Schwerpunkte eines HR-Portfolios liegen sollten: Für jede Unternehmung gibt es mit der HR-Strategie kompatible und damit erfolgsversprechende Ausprägungen von Personalplanung, Talent-Akquisition, Performance Management, Compensation-, Talent- und Freisetzungsmanagement. Mit anderen Worten, es lassen sich Prioritäten für jeden Bereich der HR-Wertschöpfungskette auf Basis der Fundamentalpositionierung bestimmen.

Strategische Initiativen einer Unternehmung wirken sich entsprechend auf die HR-Fundamentalpositionierung aus. Substanziell ist eine solche Entwicklung für das HRM immer dann, wenn sie kurz- bis mittelfristig von einem Positionierungsquadranten in einen anderen führt. In diesem Fall kann man von einer «HR-Transformation» sprechen. Genau dies trifft in der Regel für eine Digitalisierungs- oder eine «Agilisierungs»-Strategie im HRM zu.

Agilisierung

Die Schnelllebigkeit vieler Märkte, sowie die Globalisierung derselben mit den damit verbundenen Unsicherheiten und erhöhten Komplexitäten erfordert von vielen Firmen, sich veränderten Bedingungen möglichst schnell anzupassen. Auch grössere Konzerne, welche naturgemäss etwas unbeweglicher sind, versuchen, eine erhöhte und umfassende Flexibilität zu demonstrieren, sei es, wenn es um die schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse, die marktbedingte Anpassung von Prozessen oder auch die Erhöhung des Innovationsrhythmus geht. Der Begriff, der all diese Ambitionen zusammenfasst und welcher viele Unternehmungen in ihren Anstrengungen vereint, heisst «Agilität»: Unternehmungen müssen dynamischer und flexibler, eben agiler werden. Das bedeutet, dass sie besser mit neuen Informationen und mit Unsicherheiten umgehen und entsprechend flexibel auf neue Ausgangslagen reagieren und schnelle Entscheidungen treffen können. Analoge Forderungen werden explizit auch gegenüber den HR-Funktionen laut, was sich betreffend deren Aktivitäten in diversen strategischen Schwerpunkts-Verlagerungen niederschlägt:

  • Personalplanung: Von einem längerfristigen zu einem eher taktisch ausgerichteten mittelfristigen Fokus. Nur fundamentale Langfrist-Trends werden weiter berücksichtigt
  • Rekrutierung: Von einer Priorisierung der stabilisierenden internen Entwicklung zu einer Übergewichtung des flexibilisierenden externen Sourcings
  • Compensation: Von vorwiegend fixen zu verstärkt variablen Ansätzen, welche aber weniger auf kurzfristigen und individuellen Leistungen basieren, sondern auf nachhaltigen Beiträgen von ganzen Organisationseinheiten (vom Team bis zur gesamten Firma). Damit rücken Erfolgsbeteiligungsmodelle in den Vordergrund
  • Talent Management: Von flächendeckenden Talente-Entwicklungsprogrammen zur einerseits vermehrt opportunistischen Förderung von erfolgskritischen Rollen, und andererseits zur Entwicklung von Hochleistungsteams, welche Veränderungen gestalten können

Dabei ist festzuhalten, dass nur einzelne Bereiche der HR-Wertschöpfungskette von dieser strategischen Ausrichtung betroffen sein können. Je breiter die Entwicklung jedoch ist und je intensiver die Bewegungen realisiert werden, desto deutlicher und konsequenter wird diese HRM-relevante «Agilisierung» einer Unternehmung zu einer Verschiebung des Strategiefokus auf der Positionierungsmatrix aus dem Investment- oder dem Balance-Quadranten in Richtung Flex Value-Bereich führen.

Digitalisierung

Das HRM ist in zweierlei Hinsicht von der Digitalisierung (wie auch schon von früheren technologischen Entwicklungen) betroffen: einerseits wird HR durch die Digitalisierung von Geschäftsbereichen einer Firma mit den Auswirkungen auf die Belegschaft konfrontiert und hat daraus resultierende Verantwortlichkeiten zu übernehmen, z.B. in der Form von Abbauszenarien oder der Entwicklung und Etablierung von neuen Arbeitswelten und -möglichkeiten (z.B virtuelle Arbeitsplätze, flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatz-Regelungen mit all ihren Auswirkungen auf HR relevante Prozesse).

Andererseits wird HR als Funktion selber von der Digitalisierung erfasst. Dabei hat sich die Funktion sowohl mit neuen Strategien für die eigenen Kernbereiche auseinanderzusetzen, was sich durch eine erhöhte Vernetzung und Mobilität ergibt (z.B. Rekrutierung über soziale Medien) als auch mit den Möglichkeiten einer intensiveren Automatisierung und Virtualisierung einer grossen Anzahl der eigenen Aktivitäten (z.B. Beratung über Self Service-Plattformen), der intelligenten Analyse grosser Datenmengen (HR Analytics) bis zur Etablierung neuer HR Geschäftsmodelle.

Diese zweite Art der Betroffenheit des HRM durch die Digitalisierung kann erhebliche Verschiebungen der strategischen Grundpositionierung zur Folge haben. Dabei ist vor allem die Entwicklung von einem «HR-Investment»-Ansatz, in Richtung des «Balance»-Quadranten oder des «Low Cost»-Quadranten relevant. In den HR-Kerndisziplinen kann dies im Extremfall Folgendes bedeuten:

  • Personalplanung: Operativer Kurzfristfokus, evtl. Eliminierung von personalplanerischen Aktivitäten
  • Rekrutierung: Ausschliesslich externes Sourcing, evtl. 100%-iges Outsourcing oder Offshoring
  • Compensation: Reduktion der Fixkomponente, evtl. maximale Flexibilisierung, welche nur noch auf kurzfristigen, individuellen Leistungen basiert 
  • Talent Management: Starker Bedeutungsverlust, evtl. Streichung aller weitergehenden Personalentwicklungs-Massnahmen

Je nach Intensität und Intention der Digitalisierungsstrategie werden alle Signale auf «Verbilligung» gestellt oder eben nur bestimmte Teilbereiche. Die Konsequenz ist, dass die Entwicklung entweder vor dem Low-Cost Quadranten haltmacht oder sich auch eher in Richtung «Balance» fortsetzt. Bei Dienstleistungsfirmen (z.B. Beratungsfirmen oder Finanzdienstleiser), welche tendenziell eine HR-Investment-Strategie verfolgen, wird eine kostenorientierte Digitalisierungsstrategie oft mit einer agilitätsorientierten Strategieveränderung kombiniert.

Agilisierung und Digitalisierung bedingen also grundlegende transformationelle Verlagerungen der personalstrategischen Fundamentalpositionierung. Je weiter den Pfeilen entlang die Bewegung führt, desto intensiver sind die strategischen Re-Positionierungen. Bewegungen in andere Strategie-Quadranten entsprechen einer völlig neuen HR-Kernstrategie.

Es ist interessant festzustellen, dass sich die Ausgangspunkte für diese strategischen Verschiebungen im Stabilitätsbereich befinden («Investment» oder «Balance»), während die Vektorrichtung der Bewegung in einen Flexibilitäts- und/oder Kostenfokus führt. Während die erste Ausrichtung der heutigen Dynamik und Geschwindigkeit geschuldet ist, darf die zweite Ausrichtung im Kontext von aktuellen Unternehmensstrategien auch nicht überraschen: Es ist ein Zeichen der Zeit, dass nach vielen Jahren, in denen das HRM als wichtig proklamiert wurde, die Sichtweise von HR als Kostenfaktor wieder überhandgenommen hat und nicht wenige Transformationen – vor allem im Zuge der Digitalisierung - die HR-Funktion in die Billig-Ecke führen.

Kompetenzen-Portfolio im HRM

Zu jeder personalstrategischen Fundamentalpositionierung gehört ein passendes Portfolio von relevanten HR-Kompetenzen. Dabei orientieren sich diese Fähigkeiten an den unterschiedlichen funktionalen Bedürfnissen der vier Kernstrategien: während z.B. eine «Investment»-Strategie erweiterte Kompetenzen im Bereich Talent Management und Personalentwicklung verlangt, ist dies bei einem «Low Cost»-Ansatz nicht der Fall. Dafür müssen Kenntnisse in Entwicklung und Umsetzung von Outsourcing oder der Flexibilisierung von Arbeit vorhanden sein. In einer «Flex Value»-Strategie stehen Kompensationsmodelle im Vordergrund, während es im «Balance»-Quadranten um ausgeprägte Skills für das interne Recruiting und das Retention-Management geht. Neben diesen HR-spezifischen Kernkompetenzen erfordern alle vier Kernstrategien ein stattliches Mass an betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten (v.a Finanz und Marketing), da in jedem Ansatz die HR-Funktion zum ökonomischen Erfolg der Unternehmung beitragen sollte. Auch die sozial-kommunikativen Skills (z.B. Problemlösungsfähigkeit, Beratungsstärke oder Konfliktmanagement) die Handlungskompetenzen (z.B. Einflussnahme, Erfolgsorientierung oder Veränderungswille) oder die personalen Fähigkeiten (z.B. Zuverlässigkeit, Motivation oder Wertorientierung) sind für jede HR-Funktion in jeder Kernstrategie relevant – wenn auch unterschiedlich ausgeprägt.

Strategische Entwicklungen wie Digitalisierung oder Agilisierung definieren die für das HRM benötigten Kompetenzen neu oder verlagern zumindest deren Gewichtung: die HR-Funktion muss sich einerseits zusätzliche relevante Fähigkeiten aneignen oder aber es sind bestimmte Fähigkeiten nicht mehr oder in geringerem Ausmass verlangt. Somit stellt sich die finale Frage, welches die HR-Kompetenzen sind, welche durch transformationelle Strategien wie «Agilisierung» oder «Digitalisierung» besonders gefordert sind.

  1. Neugewichtung fachlicher Fähigkeiten, wie sie durch die oben beschriebenen Verlagerungen in den HR-Kernbereichen stipuliert werden. Digitalisierung und Agilisierung wirken hier ähnlich. So werden beispielsweise flexible Kompensationsmodelle forciert, während langfristige Planungskompetenzen oder umfassende Talente-Management-Programme an Bedeutung verlieren.
  2. Bei den betriebswirtschaftlichen Kompetenzen ergibt sich eine Umkehrung in der Priorisierung zwischen Marketing und Finance: Letztere wird erheblich wichtiger, nicht zuletzt wegen den geforderten analytischen Fähigkeiten und dem Kostenfokus. Dies ist besonders bei Digitalisierungsstrategien der Fall, während eine pure Agilisierung den Marketing-Fokus weiterhin gleichwertig betont.
  3. Bezüglich sozial-kommunikativer Fähigkeiten resultiert eine klare Differenzierung: Agilisierungsstrategien verlangen ausgeprägte Kompetenzen in dieser Hinsicht. Stärken in effektiver und effizienter Beratung, flexibler Problemlösung und schnellem Entscheidungssupport sind matchentscheidend in der HRM-Leistungserbringung, wenn es um Anpassung an Veränderungen und das Management von Unsicherheiten geht. All diese Fähigkeiten spielen bei einer rein kostenorientierten Digitalisierungsstrategie jedoch nur noch eine untergeordnete Rolle.
  4. Bestimmte Handlungskompetenzen wiederum sind sowohl unter agilen wie auch digitalen Prämissen gefragt. Veränderungs- und Durchsetzungsfähigkeit sowie Einflussnahme werden zu Kernkompetenzen, welche um einiges wichtiger sind als im Kontext einer «normalen» Fundamentalpositionierung.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine «Agilisierung» eine ausgeprägte Veränderung der HR-Kompetenzen verlangt, während eine «Digitalisierung» die Anzahl benötigter HR-Kompetenzen erheblich reduziert. Beide Bewegungen bringen Risiken mit sich, deren Meisterung in naher Zukunft den Stellenwert des HRM entscheidend definieren wird.

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