02.04.2015

Familieninterne Nachfolge: Eine Form der Nachfolgeregelung im Unternehmen

Die familieninterne Nachfolge ist die meist angewandte Form der Nachfolgeregelung in der Schweiz. Ein grosser Teil der Unternehmen in diesem Lande sind im Besitz einer Familie und bei einer guten Hälfte davon erfolgt die Nachfolge familienintern. Dieser Beitrag vermittelt Ihnen benötigte Information zur familieninternen Nachfolge. Am Ende des Beitrages finden Sie ausserdem eine sehr ausführliche, 11-seitige Checkliste zur Due Diligence für die Nachfolgeplanung, welche Sie herunterladen und sofort anwenden können.

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Familieninterne Nachfolge

Bedingungen

Eine wirklich fähige und willige familieninterne Person, die in der Lage ist das Unternehmen erfolgreich zu führen.

Das Einverständnis der Familie hinsichtlich der vorgeschlagenen: Misstrauen und Widerstand gegenüber einem potenziellen Nachfolger kann eine interne Lösung massiv erschweren oder gar verunmöglichen.

Genügend Vermögen, bzw. Finanzierungssicherheit des Nachfolgers, um allfällig andere Familienmitglieder mit entsprechendem Erbanspruch auszubezahlen.

Vorteile

Der Nachfolger oder die Nachfolgerin kann über längere zeit auf die Übernahme der unternehmerischen Verantwortung vorbereitet werden. Bereits in der Wahl der Ausbildung des Familiennachwuchses kann zielgerichtet vorgegangen werden, um das erworbene Wissen und die Fähigkeiten auf die Anforderungen der künftigen Rolle auszurichten.

Es erübrigt sich die Suche nach einem externen Nachfolger und/oder Käufer.

Für Mitarbeitende und Kunden besteht das Vertrauen in eine gewisse Kontinuität.

Gefahren

Vielfach hat die jüngere Generation abweichende Vorstellungen und Absichten, wie das Unternehmen zukünftig geführt werden soll. In vielen Fällen wird das als Kritik am bisherigen Kurs aufgefasst und führt zu Konflikten.

Moralischer Druck oder Zwang auf ein Familienmitglied, die Nachfolge zu übernehmen ohne dass dazu die Eignung noch der wirkliche Wunsch besteht.

Es fehlt eine offene und objektive Beurteilung der möglichen Nachfolgekandidaten. Der Wunsch für eine familieninterne Nachfolge überlagert die objektive Prüfung von Fähigkeiten und Bereitschaft.

Zu tiefe oder zu hohe Bewertung des Übernahmepreises aus Sicht der verschiedenen Familienmitglieder und daher innerfamiliäre Konflikte, da die Vorstellungen der finanziellen Abgeltungen stark differieren.

Regelungen zwischen Familienmitgliedern

Bei familieninternen Nachfolgerregelungen ist darauf zu achten, dass erbrechtliche Fragen geklärt sind. Dabei geht es um Fragen, wie Ehepartner und Kinder finanziell behandelt werden. Vielfach stellt sich die Frage, welche Ansprüche die Familienmitglieder, die nicht die Nachfolge übernehmen, stellen können. Im Weiteren ist zu klären wie verschiedene Situationen, wie z.B. Tod des Erblassers, frühzeitiges Ausscheiden des familieninternen Nachfolgers aus dem Unternehmen oder der Verkauf des Unternehmens an aussen stehende Dritte erbrechtlich gehandhabt werden.

Fragen bei Nachfolge innerhalb der Familie

  • Wie wird der Unternehmenswert ermittelt? Hier empfiehlt es sich in jedem Falle eine professionelle Bewertung vornehmen zu lassen. Nicht klar ausgesprochene unterschiedliche Vorstellungen über den Wert eines Unternehmens führen oft zu unnötigen Konflikten innerhalb der Familie.
  • Kann allenfalls eine Reglung gefunden werden, die zwar die Führung an eine Person  abgibt, den Besitz aber innerhalb der Familienmitglieder aufteilt.
  • Im alle einer Einer-Nachfolge sowohl kapital- als führungsbezogen: Entspricht der vom Nachfolger zu entrichtende Preis dem effektiven Marktwert oder wird ihm ein Sonderpreis zugestanden? In vielen Fällen wird die familieninterne Nachfolge über einen Preis erfolgen, der unter dem eigentlichen Marktwert des Unternehmens liegt. Dies daher weil man den Fortbestand des Unternehmens sichern will und den Nachfolger nicht in eine finanzielle Notsituation bringen will.
  • Sind alle anderen von der Transaktion betroffenen Familienmitglieder über die Preisgestaltung informiert? Offenheit in Bezug auf die ganze Transaktion inkl. Preis und Preisfindung ist eine der wichtigsten Voraussetzungen um spätere Konflikte zu vermeiden.
  • Sind alle anderen von der Transaktion betroffenen Familienmitglieder mit der Preisgestaltung einverstanden, oder gibt es Ablehnungen? Selbstverständlich gibt es immer wieder Situationen in denen eine Lösung die allen recht ist unmöglich ist. Trotzdem lohnt es sich bei Nachfolgediskussionen in der Familie möglichst einvernehmliche Lösungen zu finden.
  • Sind in der vereinbarten Nachfolgeregelung die Rechte und Pflichten definiert, die der Nachfolger zu erfüllen hat im Falle er das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt verkauft. Ist definiert wie ein allfälliger Gewinn beim Verkauf innerhalb der Familie verteilt wird. Diese Frage ist besonders von Bedeutung, wenn der Preis bei der Nachfolge ein interner Vorzugspreis war.

Regelung über einen Erbvertrag

Wenn die Nachfolge- und Erbregelung nur innerhalb der Kernfamilie erfolgen kann ist ein Erbvertrag das Mittel mit dem sowohl die Vermögensfragen wie die zukünftigen Verteilfragen bei unterschiedlichen Szenarien bestimmt werden können. Ist jedoch ein weiter gespanntes Familiennetz in die Nachfolge und insbesondere in die Vermögensverteilung involviert so empfiehlt es sich komplexere Optionen zu prüfen, wie z.B. die Gründung eines Family Office.

Die Übergabe aktiv gestalten

Der familieninterne Übergang von einer Generation zur anderen wird in seiner Tragweite oft unterschätzt. In den seltensten Fällen geht dieser Prozess ohne Veränderungen im Unternehmen aus. Die Nachfolgegeneration will ihre Vorstellungen der Unernehmensführung in die Tat umsetzen was vielfach bedeutet, dass Strukturen und Prozesse neu gestaltet werden.

Veränderung haben naturgemäss immer auch Widersand zur Folge. Dies gilt bei familieninternen Nachfolgelösungen in besonderem Masse. Einerseits fühlt sich die Vorgegenration oft durch die vorgenommenen Veränderungen vor den Kopf gestossen und interpretiert diese als Kritik an ihrer Führung. Auf der anderen Seite verstehen Mitarbeitende oft nicht, weshalb etwas verändert werden soll wenn es bis anhin doch so gut gegangen ist.

Im Weiteren ist auch zu beachten, dass Kunden oft mit erhöhter Aufmerksamkeit den Gang des Unternehmens nach der Übernahme durch die jüngere Generation betrachten.

All diese Faktoren sollte man nicht unterschätzen und durch gezielte Massnahmen positiv beeinflussen. Die folgenden vier Faktoren sind dabei für den Erfolg einer Übernahme generell und für eine familieninterne Nachfolge im Besonderen wichtig.

Informieren/kommunizieren

Eine geführte, offene Kommunikation nach innen und aussen erzeugt für alle – für Mitarbeitende, für Kunden und für die Öffentlichkeit – Klarheit und Verständnis.

Wer Veränderungsprozesse erfolgreich realisieren will, muss sie professionell kommunizieren,

  • damit komplexe Inhalte auf das Wesentliche reduziert werden.
  • damit Ziele und Nutzen von allen verstanden werden
.
  • damit alle ihren eigenen Beitrag zum Gelingen des Projektes erkennen
.
  • damit Motivation und Lust entsteht, aktiv Prozesse mit zu gestalten.

Involvieren

Der Erfolg eines Veränderungsprojekts setzt voraus, dass die Mitarbeitenden ihre eigene Rolle im Prozess verstehen und einen Zusammenhang zwischen ihrer täglichen Arbeit und den notwendigen Veränderungen herstellen können.

Über den Einsatz von interaktive Medien und aktuellen Lernmethoden wird den Mitarbeitenden der Zusammenhang zwischen neuem Wissen und ihrem eigenen Arbeitsfeld aufgezeigt und erzeugt so Verständnis und Engagement für die Veränderungen.

Initiative fördern

Entwickeln eigener Ideen und eigener Massnahmen!

Veränderungen sind nur dann erfolgreich, wenn alle auf methodisches Know-how und professionelle Instrumente bauen und so aktiv mitwirken können. Wenn die Mitarbeitenden eigene Ideen einbringen und Verbesserungen entwickeln, die sie selbst realisieren können, haben sie von sich aus den Nährboden für den nachhaltigen Projekterfolg geschaffen.

Praxisnahe Methoden und Instrumente fördern das Entwickeln von eigenen Lösungen.

Umsetzung sicher stellen

Es gibt nichts Gutes, ausser man tut es. Dies gilt auch für Veränderungsprojekte. Die im betrieblichen Alltag wahrnehmbaren und wirksamen Aktivitäten sind am Ende Ihre Messlatte für Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses.

Die konsequente Umsetzung der vereinbarten Aufgaben und Projekte lässt sich mit geeigneten Controllinginstrumenten systematisch verfolgen und steuern. Das Verbinden der erarbeiteten Ziele und Massnahmen mit bestehenden Reportingsystemen und -prozessen integriert Veränderungen in den betrieblichen Alltag.

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