30.11.2015

Beurteilungsgespräch: Professionelle Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung

Das periodisch stattfindende Beurteilungsgespräch ist eines der wirksamsten Führungsinstrumente – sofern es richtig eingesetzt wird. Mit diesen 11 Erfolgsfaktoren punkten Sie bei der Vorbereitung, der Durchführung und der Nachbearbeitung.

Von: Therese Schneider   Drucken Teilen   Kommentieren  

Therese Schneider

Therese Schneider ist dipl. Betriebsökonomin und hat einen MAS in Ausbildungsmanagement. Sie berät Firmen und Gemeinden als selbständige Beraterin für Führungskräfteentwicklung, HR-Prozessberatung sowie Team- und Organisationsentwicklung.

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Beurteilungsgespräch

Die Beurteilungsgespräche werden von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich angepackt. Entsprechend variieren auch die Resultate, die mit diesem Führungsinstrument erzielt werden. Im Idealfall dient das periodisch stattfindende Beurteilungsgespräch der Organisationsentwicklung, indem es die Weichen für einen ergebnisorientierten Einsatz der Mitarbeitenden stellt. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Beurteilungsgespräche sorgfältig vorbereitet, durchgeführt und nachbearbeitet werden – was in der Praxis leider nicht immer der Fall ist.

Die Basis für ein erfolgreiches Gespräch bildet eine intensive Vorbereitung. Mithilfe eines standardisierten Leitfadens bereiten sich sowohl Vorgesetzter wie auch Mitarbeitende auf Aufgabenschwerpunkte, Erfüllungsgrad der Ziele seitens der Mitarbeitenden, deren Stärken und Defizite, zukünftige Ziele bzw. Fördermassnahmen sowie die Qualität der Zusammenarbeit vor. Es darf auch über andere Themen gesprochen werden.

Das Beurteilungsgespräch ist Teil des Managementprozesses und sollte auch zeitlich in diesen eingebettet sein, indem Ziele und Aufgaben daraus abgeleitet werden. Nach Genehmigung des Budgets – in der Regel im November – werden die Ziele auf die einzelnen Abteilungen heruntergebrochen. Damit wird für jeden Vorgesetzten die Basis geschaffen, um mit seinen Mitarbeitenden mittels Management by Objectives (MbO) die persönlichen Ziele für das Folgejahr zu vereinbaren. In Unternehmen, in denen auf das Herunterbrechen der finanziellen Ziele verzichtet wird, werden Ziele anhand aktualisierter Aufgabenbeschriebe und Leistungsschwerpunkte vereinbart. Mitarbeitende und Vorgesetzter bereiten sich unabhängig voneinander auf das Gespräch vor. Beim Gespräch selbst liegt damit sowohl die Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden wie auch die Sichtweise des Vorgesetzten vor.

Erfolgsfaktoren beim Beurteilungsgespräch

Damit das Beurteilungsgespräch zu einem wirkungsvollen und von allen Beteiligten akzeptierten Instrument wird, müssen folgende Voraussetzungen beachtet werden:

  1. Herausarbeiten des Nutzens für die Unternehmung und die Beteiligten gemeinsam mit Führungskräften sowie weiteren an den Beurteilungen beteiligten Personen. Normen und Werte im Unternehmen sollten die gemeinschaftliche Entwicklung von Neuem und die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Ebenen fördern.  
  2. Die Implementierung von Beurteilungsgesprächen hat nur dann wirklich gute Chancen, wenn sich die Führungsspitze damit identifiziert. Diese Identifikation kann durch Transparenz, Information, Einbindung und Unterstützung befördert werden.
  3. Auf Unternehmensziele und Stellenbeschreibungen abgestützte Ziele und Leistungsstandards.  
  4. Standardisierung und Objektivierung des Beurteilungsprozesses und der eingesetzten Beurteilungsinstrumente. Breit abgestützte und gemeinsam erarbeitete Kriterien. Quantitative Zielvereinbarungen, qualitative Leistungsbeurteilungen z.B. nach dem Kompetenzmodell (Fach-, Methoden-, Sozial- und Führungskompetenz). 
  5. Frühzeitige und kontinuierliche Transparenz bei den Beschäftigten über Ziele, Verfahren und eingesetzte Beurteilungsinstrumente, um Ängste, Befürchtungen und Gegenkräfte abzubauen! 
  6. Prägnante und kurze Wegleitung für Vorgesetzte sowie Merkblatt für die Mitarbeitenden. Diese Unterlagen sollten schnell und elektronisch abrufbar sein.  
  7. Ausreichende (jährliche Instruktion) Schulung der Beurteilenden im Vorfeld!  
  8. Schaffen von zeitlichen Freiräumen und Anreizen bei den Beurteilenden für den Beurteilungsprozess (Vorbereitung und Durchführung). Seriöse Vorbereitung und professionelle Durchführung durch den Vorgesetzten.  
  9. Schriftliche Dokumentation der Ergebnisse und umgehende Nachbearbeitung.  
  10. Auswertung und Feedback an Vorgesetzte durch Personalverantwortliche.  
  11. Massnahmen systematisch aus den Beurteilungsprozessen ableiten durch objektive Zahlen und Daten.

Fokus auf Beurteilung und Förderung

Das Beurteilungsgespräch gliedert sich grundsätzlich in folgende drei Phasen:

  1. Besprechung der vergangenen Arbeitsperiode
  2. Treffen neuer Zielvereinbarungen
  3. Förderung des Mitarbeitenden

Das Beurteilungsgespräch eignet sich nicht als Beförderungs-oder Gehaltsgespräch. Für diese Punkte sollte ein gesonderter Termin vereinbart werden. Beurteilen heisst, die Leistungen einer Person bei der Durchführung der Gesamtaufgabe einzuschätzen und anhand eines Vergleichsmassstabs einzustufen. Jede Beurteilung ist gleichzeitig die Dokumentation des Führungsverständnisses und des Führungsverhaltens, denn sie legt Zeugnis ab über Souveränität und Qualität des Beurteilenden.

Durch eine klare Bemessungsgrundlage können objektive Beurteilungen entstehen und endlose Diskussionen minimiert werden. Dies ist insbesondere bei gehaltsrelevanten Beurteilungen wichtig. Die Gesprächsergebnisse, die getroffenen Zielvereinbarungen und die vereinbarten Qualifizierungs- und Fördermassnahmen werden auf einem Dokumentationsbogen festgehalten.

Bei den Zielvereinbarungen wird zwischen folgenden Arten von Zielen unterschieden:

  • Leistungs- oder Erhaltungsziele sind normalerweise Bestandteil einer Stellen- oder Funktionsbeschreibung und werden gewöhnlich über einen Merkmalskatalog im Beurteilungsformular eingeschätzt.
  • Gestaltungs- oder Veränderungsziele sind projektorientiert und innovativ. Sie eignen sich gut für MbO-Ansätze. Der Schwerpunkt der individuell zu vereinbarenden Ziele soll auf innovativen, gestaltenden und persönlichen Entwicklungszielen liegen.
  • Persönliche Entwicklungsziele dienen generell der Erhaltung und der Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden. 
  • Führungsziele unterstützen die Führungsqualität von Vorgesetzen.

Laufendes Feedback ist wichtig

Während der kommenden Arbeitsperiode ist es einerseits Aufgabe des Mitarbeitenden, die im Beurteilungsgespräch getroffenen Zielvereinbarungen zu erfüllen. Andererseits ist es hierbei Aufgabe des Vorgesetzten, die Umsetzung der Ziele durch den Mitarbeitenden zu verfolgen und diesen bei seinen entsprechenden Aktivitäten bestmöglich zu unterstützen.

Vorgesetzte sowie Mitarbeitende sollten den aktuellen Stand der Umsetzung der Zielvereinbarungen während der Arbeitsperiode sachlich und zeitlich angemessen prüfen und besprechen. Sollte es notwendig sein, während der Periode die getroffenen Zielvereinbarungen zu korrigieren, so ist dies in beiderseitigem Einverständnis möglich. Nach dem Beurteilungsgespräch ist es ausserdem die gemeinsame Aufgabe, die geplante Weiterentwicklung des Mitarbeitenden zu realisieren. Entsprechende, konkrete Qualifizierungs- und Fördermassnahmen müssen ausgewählt und ihr Besuch muss geplant werden.

Die Vorgesetzten beobachten und beschreiben die Leistung und das Verhalten des Mitarbeitenden. Es ist wichtig, laufend Feedback zu geben und Anerkennung oder Kritik auszusprechen. Die Beobachtungen sollten präzise und konkret wiedergegeben und stichwortartig festgehalten werden.

HR muss Qualität sichern

Der Vorgesetzte unterstützt und leitet die Mitarbeitenden in der Leistungserbringung und sorgt für das organisatorische Arbeitsumfeld. Die Führungskräfte fördern und fordern ihre Mitarbeitenden, indem sie helfen, Schwächen zu erkennen und abzubauen sowie Stärken weiter auszubauen oder besser zu nutzen. Sie befähigen und unterstützen aktiv. Das Topmanagement gibt die strategische Orientierung, erläutert die Hintergründe der Ziele, der Strategie und der notwendigen Veränderungen und optimiert die zur Umsetzung der Strategien notwendigen Ressourcen.

HR stösst frühzeitig und kontinuierlich die notwendigen Prozesse an und sichert als Prozessverantwortlicher die Qualität der Beurteilungsgespräche. Human Resources ist der integrierende und koordinierende Business Partner, der dem Unternehmen bei der Verfolgung der Strategie und der Ziele in Personal- und Organisationsfragen als Dienstleister zur Seite steht. Gegenseitige Einbindung und umfassende Information über geschäftliche, organisatorische und mitarbeiterbezogene Entwicklungen sind Bedingung für die wirksame Umsetzung.

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