08.07.2014

Verkaufsstufenplan: Der bewährte Prozess zur Neukundengewinnung

Die Erfahrungen erfolgreicher Unternehmer und Unternehmerinnen beweisen, dass in einem harten Konkurrenzkampf ein mehrstufiges Vorgehen zur Neukundengewinnung empfehlenswert ist. Neuunternehmer und KMUs können davon profitieren, dass ca. 20 bis 25% der Marktpartner mit der Betreuung oder mit den Leistungen von mittleren und grösseren Unternehmen unzufrieden sind. Es wäre jedoch verfehlt, anzunehmen, dass man als Jung- oder Neuunternehmer mit einem einzigen Verkaufsgespräch Aufträge erhält.

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Verkaufsstufenplan

Die alte AIDA-Regel

Meistens ist ein mehrstufiger Prozess oder ein Verkaufsstufenplan nötig, bis man einen Kunden für sich gewinnen kann. Viele Praktiker kennen die alte Regel AIDA (Attention, Interest, Desire, Action). Diese allgemeine Grundregel muss jedoch in ein massgeschneidertes Vorgehen für das eigene Unternehmen verpackt werden.

 

Empfohlener Verkaufsstufenplan

Empfehlenswert ist folgender Verkaufsstufenplan, mit welchem Sie die Neukundengewinnung Schritt für Schritt angehen:

  • Schritt 1: Telefonisches Abklären der zuständigen Person.
  • Schritt 2: Mailing und evtl. Nachfassmailing.
  • Schritt 3: Telefongespräch zwecks Terminvereinbarung oder Nachsenden weiterer Unterlagen (inkl. schriftlicher Bestätigung des Termins).
  • Schritt 4: Vorbereitung und Führen des Verkaufsgespräches 
  • Schritt 5: Erarbeitung einer attraktiven Offerte inkl. Beilagen wie Firmenporträt mit anschliessender Präsentation oder Zustellung an den Kunden mit geeigneten Beilagen (Firmenporträt, Produkteprospekte, Referenzen).
  • Schritt 6: Verdankung und Bestätigung des Auftrags mit anschliessender Ausführung.
  • Schritt 7: Telefonische oder persönliche Erfassung der Kundenzufriedenheit nach Abschluss des Auftrages.
  • Schritt 8: Rechnungsstellung

Die Umsatzplanung als Instrument zur Verkaufssteuerung

Eine wichtige Basis für die Steuerung des Verkaufs und der Finanzplanung bildet die monatliche Umsatzplanung, welche nach folgenden Kriterien bearbeitet werden kann:

  • für Produktgruppen oder Produkte
  • für die wichtigsten Kunden
  • für Kundenkategorien

Im Gegensatz zu den Umsatzzielen in den strategischen Papieren basiert diese Planung auf den in der Kontaktplanung festgehaltenen Werten pro Kunde. Zudem handelt es sich bei der Umsatzplanung und bei der hiervon abgeleiteten Liquiditätsplanung um Planrechnungen, die monatlich aktualisiert und den neuesten Erkenntnissen und Gegebenheiten angepasst werden.

Es gilt der Grundsatz: «Ohne Kontakte keine Kontrakte», d.h., bei Kunden, bei denen Sie keine Kontakte eingeplant haben, werden keine Umsätze erzielt. Dieser Grundsatz gilt nicht nur für Neuunternehmen und KMUs, sondern auch für alle anderen Verkaufsorganisationen.

Untersuchungen zeigen eindeutig, dass die prozentuale Steigerung der Kontakte meistens proportional zu der Steigerung der Umsätze erfolgt. Sämtliche bisherigen Erfahrungen haben zudem ergeben, dass es keine Verkaufsorganisation gibt, welche mit ihren bestehenden Ressourcen ihre Kontakte und damit die Umsätze nicht um mindestens 15 bis 20% zu steigern imstande ist. Voraussetzung dazu ist jedoch einen konsequente Verkaufsstufenplan und -kontrolle.

Sich mit konsequenten Erfolgskontrollen motivieren

Neuunternehmer und KMUs verzichten teilweise auf eine konkrete Kontaktplanung und Umsatzplanung mit dem Hinweis, dass die entsprechenden Planwerte von den Bedürfnissen der Kunden abhängig sind. Diese Aussage ist falsch. Meistens wird sie von Verkäufern oder Unternehmern gemacht, welche dafür zu faul sind oder sich nicht an konkreten Werten messen lassen wollen.

Jedes Ziel und jede Planung bleibt Makulatur, wenn ein Unternehmer nicht bereit ist, sich an den definierten Werten messen zu lassen. Deshalb gehört zu jedem Ziel eine entsprechende Erfolgskontrolle resp. ein Soll-Ist-Vergleich. Die Soll-Ist-Vergleiche werden sinnvollerweise auf der Basis der definierten Monatswerte (inkl. kumulierter Werte) gemacht.  

Anhand der SOPs (Standards of Performance) werden die wöchentlichen Kennzahlen überprüft. Da es verschiedene atypische Wochen pro Jahr gibt, werden die Jahresziele für die SOP-Ziele durch 45 dividiert, um einen Wochen-Soll-Wert für die Umsätze, Offertenausgänge und Besuche zu erhalten.

Für die monatlichen Soll-Ist-Vergleiche werden die Ziele resp. die Planwerte pro Monat (inkl. kumulierter Werte für Umsätze, Deckungsbeiträge) eingegeben, um diesen Werten die Ist-Werte gegenüberzustellen). Bei Abweichungen ≥ 5% innerhalb der kumulierten Werte sind Sofortmassnahmen notwendig.

Verschiedene Untersuchungen zeigen die Bedeutung der Zielerreichung resp. der Erfolgskontrolle in den ersten Monaten: Unternehmen, welche bei den kumulierten Werten per 31.März im Rückstand sind, haben nur noch eine letzte Korrekturchance bis Ende Juni. Liegen die Werte per Ende Juni immer noch um ≥ 5% zurück, dann kann erfahrungsgemäss das Jahresziel nicht mehr erreicht werden, wenn mit konkreten Planwerten pro Kunde gearbeitet wurde. Die Ursache für dieses «Phänomen» ist in der Psychologie der Verkäufer begründet: Anfangserfolge in den ersten Monate tragen einen guten Verkäufer meistens zum Erfolg per Ende Jahr oder sogar zum Übertreffen der Zielsetzungen.

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