12.02.2018

Arbeitszeugnis Führungskraft: Führungsleistungen richtig ausweisen

Welche Leistungen in einem Arbeitszeugnis von einer Führungskraft genannt und bewertet werden sollen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Es sind die Interessen des das Zeugnis ausstellenden Unternehmens, jene des betreffenden Mitarbeitenden und die Informationspflichten gegenüber dem Zeugnisleser, vor allem einem künftigen Arbeitgeber.

Von: Martin Tschumi   Drucken Teilen   Kommentieren  

Martin Tschumi

Martin Tschumi wurde in zahlreichen HR- und Führungspositionen verschiedenster Branchen immer wieder mit praktischen Fragen der Zeugniserstellung konfrontiert. Er ist in der HR-Weiterbildung als Seminarleiter und Trainer tätig. Sein «Arbeitshandbuch für die Zeugniserstellung» gilt mittlerweile als Standardwerk.

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Arbeitszeugnis Führungskraft

Von Interesse ist, welche Schwerpunkte die Führungskraft in der Führung ihrer Mitarbeitenden setzte, was sie auszeichnete, wo ihre Stärken lagen und was sie damit erreichte. Auf Führungsstile einzugehen, ist weniger sinnvoll, es sei denn, eine Führungskraft beherrscht einen bestimmten für das Unternehmen wichtigen Stil besonders gut. Im Mittelpunkt sollten vielmehr Sozialkompetenzen, Mitarbeiterförderung, Motivation, Leistungsorientierung, Akzeptanz und das Arbeitsklima stehen.

In Bezug auf die Führungsleistung und -qualifikation sollte ein Arbeitszeugnis grundsätzlich folgende Punkte umfassen:

  • Mitarbeiterführung und Führungsverhalten
  • Die für die Stelle und die Zielerreichung relevanten Leistungen
  • Erfolge und erzielte Resultate und Ergebnisse
  • Sozialkompetenzen und unternehmerische Denken und Handeln

Relevante Leistungsbereiche

Die relevanten Leistungsbereiche umfassen meistens die Informationen aus Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen. Werden eher unwesentliche Bereiche genannt, kann dies von Zeugnislesern als ungenügende Leistungen interpretiert werden. Daher ist hier Vorsicht geboten. Zu technische oder spezifische Leistungsbereiche, die für Aussenstehende schwer zu verstehen sind, sollten ebenfalls vermieden werden. Wichtig ist auch, dass jene Leistungen priorisiert werden, welche dem Fortkommen, den Laufbahnzielen und den Talenten der Führungskraft entgegenkommen. Dazu sind Gespräche sehr empfehlenswert, da sie helfen können, Konflikte zu vermeiden.

Genannte Leistungsbereiche und deren Detaillierungsgrad sollten darüber hinaus den Führungsanforderungen, der Relevanz im Zusammenhang mit den Führungsaufgaben und der Persönlichkeit und der Unternehmenskultur entsprechen. Die folgenden Beispiele geben einige Anregungen, welche Art von Leistungen konkret in einem Arbeitszeugnis enthalten sein sollten und in der Regel für alle Beteiligten von Interesse sind:

  • Mitarbeiterförderung und Personalentwicklung
  • Abgeschlossene Projekte und erzielte Resultate
  • Motivation, Zielorientierung und Leistungsförderung
  • Unternehmerisches Denken und Handeln
  • Umsetzungsstärke und Handlungsorientierung
  • Beitrag zum Unternehmenserfolg als Ganzem
  • Weiterbildungen und damit erzielte Verbesserungen/Resultate
  • Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Kollegen, Kunden und Externen
  • Handhabung von Führungsinstrumenten (Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche)
  • Entwicklung, Laufbahn und Kompetenzerweiterungen
  • Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche insgesamt
  • Bezifferbare Resultate (Fluktuation, Umsätze, Marktanteile usw.)
  • Persönlichkeit, Ausstrahlung, Repräsentanz und Charisma

Erfolge und erzielte Resultate einer Führungskraft

Es zeichnet moderne, professionell abgefasste und individuelle Arbeitszeugnisse aus, wenn sie konkrete Erfolge und erzielte Resultate und Ergebnisse enthalten. Im Idealfall sollten sie mit einem anschaulichen und typischen Beispiel bzw. einem Projekterfolg oder einer Kernzielerreichung versehen sein. Führungskräfte werden in der Praxis letztlich an erzielten Erfolgen und Resultaten gemessen. Diese sind deshalb auch für die Zeugnisleser von grossem Interesse.

Unternehmen wollen sich bei der Suche nach qualifizierten Führungskräften insbesondere vergewissern, ob die künftigen Mitarbeitenden bereits erfolgreich gearbeitet haben, ob sie ihnen bei der Lösung ihrer Probleme helfen können und vor allem welche Resultate dabei erzielt wurden. Es sind gerade die Resultate, vor allem wenn sie dann noch beziffert werden (Umsätze, Ausschussreduktionen, Fluktuationssenkungen, Kundenportfolio- Verbesserungen usw.), die eine starke und authentische Aussagekraft haben und daher in einem Arbeitszeugnis für Führungskräfte enthalten sein sollten. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt:

  • Welche Stärken und Fähigkeiten konnte die Führungskraft gewinnbringend einsetzen?
  • Welchen Nutzen erzielte das Unternehmen dabei?
  • Welche Verbesserungen und Optimierungen wurden konkret erzielt?
  • Mit welchen Kompetenzen erzielte die Führungskraft die Resultate und Erfolge?
  • Welche Ergebnisse und Erfolge hat die Führungskraft mit ihrer Arbeit erzielt?
  • Was war der Beitrag der Führungskraft zum Unternehmen als Ganzem?
  • Welche Beiträge leistete die Führungskraft zur Zielerreichung und zu Strategieumsetzungen?
  • Wo waren insbesondere Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren von den Leistungen betroffen?

Die Managementebene beeinflusst die zu nennenden Leistungsbereiche ebenfalls. Je nachdem, ob eine Führungskraft der unteren, mittleren oder höheren Managementebene angehört, sind andere Bereiche relevant. Auf dieser Ebene zählen vielmehr das unternehmerische Denken, die Entwicklung von Strategien oder die Erschliessung neuer Absatzmärkte zu den relevanten Leistungen.

Verhalten und Sozialkompetenzen

Der Bereich der Verhaltensbeurteilung und der Sozialkompetenzen wird vielfach pauschal und plattitüdenhaft angegangen. In einer Zeit, in der die Teamfähigkeit, die emotionale Intelligenz, die Sozialkompetenzen im Allgemein und die Kommunikationsfähigkeiten im Besonderen zu Recht stärker gewichtet werden als früher, wird dies den heutigen Anforderungen an Führungskräfte nicht gerecht. Worauf aber ist bei einer präzisen und aussagekräftigen Bewertung des Verhaltens und der Persönlichkeit zu achten? Die Bewertung besteht bei differenzierter Betrachtung aus drei Ebenen:

  • Sozialkompetenzen, Charakter und Persönlichkeitsmerkmale
  • Internes und externes Verhalten im Umgang mit Menschen
  • Spezifisch arbeits- und leistungsbezogenes Verhalten

Die Frage, was die Persönlichkeit und das Verhalten des beurteilten Mitarbeitenden ausmacht und für ihn typisch ist, bedingt eine individuelle und differenzierte Bewertung von Verhalten und Persönlichkeit. Der Einbezug der Unternehmenskultur und des praktizierten Führungsstils lässt das Verhalten in einem erklärenden Kontext erscheinen und kann so oft noch mehr Substanz und Aussagekraft in Verhaltensbewertungen bringen, wie folgendes Formulierungsbeispiel zeigt.

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