02.07.2018

HR-Kennzahlen: Bauchgef├╝hle mit Fakten belegen

Nur wenn das HR mit Zahlen umzugehen weiss, kann es einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Welche 10 Kennzahlen f├╝r die HR-Abteilung besonders aufschlussreich sind.

Von: Urs Klingler  DruckenTeilen 

Urs Klingler

Urs Klingler gr├╝ndete 2010 das Unternehmen klingler consultants ag und leitet es heute als ManagingPartner. Nach Abschluss seines Studiums an der Universit├Ąt Bern war er in verschiedenenstrategischen und operativen Personalfunktionen t├Ątig und f├╝hrte zuletzt ein Beratungsunternehmenals CEO. Seit 2001 doziert er zu Themen wie Gesamtverg├╝tung, Personalcontrolling und Humankapitalinstrumentean verschiedenen Universit├Ąten, Hochschulen und weiteren Institutionen.Urs Klingler ist Autor von diversen Publikationen und zahlreichen Fachartikel.

HR-Kennzahlen

Optimierungspotenzial mittels Kennzahlen

Das Erheben von Kennzahlen bietet der HR-Abteilung zwei entscheidende Vorteile: Zum einen helfen Kennzahlen dem Unternehmen, die Performance in Bezug auf das Human Capital zu optimieren. Zum anderen f├Ârdert das Messen der Performance die Auseinandersetzung von HR mit der Unternehmensleistung. Dies f├╝hrt zu einem besseren Verst├Ąndnis dar├╝ber, wie das Unternehmen funktioniert, was vielfach bereits eine Leistungssteigerung zur Folge hat.

Grunds├Ątzlich k├Ânnen aus der HR-Perspektive zwei Arten von Kennzahlen unterschieden werden: Einerseits gibt es Unternehmenswerte (wie z.B. den Human Capital Return on Investment), die sich aufs Gesamtpersonal beziehen und die Unternehmensstrategie betreffen. Andererseits gibt es Kennzahlen (wie z.B. die Gesamtbesetzungskosten einer Stelle), die sich ausschliesslich auf die Prozesse der HR-Abteilung beziehen.

Das richtige Mass finden

Der Einsatz von HR-Kennzahlen f├Ârdert die Transparenz und erm├Âglicht Mitarbeitenden, Investoren und anderen Stakeholdern eine umfassendere Analyse des Unternehmens. Das Unternehmen wird in Bezug auf das Human Capital vertrauensw├╝rdiger und HR wird als Business Partner akzeptiert. Indem Bauchgef├╝hle mit Fakten belegt werden, k├Ânnen Investitionen oder K├╝rzungen glaubhaft vertreten werden.

Nicht die Kennzahl allein, sondern vielmehr ihre Entwicklung ├╝ber einen gewissen Zeitraum erm├Âglicht gezielte Massnahmen zur Weiterentwicklung der Organisation. Gleichzeitig k├Ânnen durch die Beobachtung im Zeitverlauf unternehmensinterne Vergleiche gezogen und Priorit├Ąten f├╝r die nahe Zukunft gesetzt werden. Erst mit dem Messen lernt man, was sich zu messen lohnt. Insgesamt gibt es ├╝ber 100 HR-Kennzahlen. Zu Beginn sollte man jedoch nicht zu viel messen.

10 relevante HR-Kennzahlen f├╝r den Unternehmenserfolg

Die folgenden zehn Kennzahlen k├Ânnen bereits einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, dass HR sich st├Ąrker am Unternehmenserfolg beteiligen kann.

  • 1. Human Capital Return on Investment (HCROI)

    Der Human Capital Return of Investment (HCROI) setzt die Ertr├Ąge und die Aufwendungen ins Verh├Ąltnis zum Personalaufwand. Die Kennzahl macht insbesondere im Zeitverlauf eine Aussage zur Produktivit├Ąt des Unternehmens und zur Wirtschaftlichkeit des eingesetzten Personals. Der HCROI gibt im Branchenvergleich Aufschluss ├╝ber die Effizienz des Personaleinsatzes, eignet sich jedoch nicht f├╝r industrie├╝bergreifende Vergleiche.

Human Capital Return on Investment (HCROI)
Umsatz ÔÇô (operative Kosten ÔÇô Personalaufwand) / Personalaufwand

  • 2. Nettogewinn (NOPAT) pro Full-time equivalent (FTE)

    Der Net Operating Profi t After Tax (NOPAT) ist der operative Nettogewinn nach Steuern. Er beschreibt, welchen Profi t das Unternehmen im Falle einer reinen Eigenkapitalfinanzierung erwirtschaften w├╝rde. Indem der NOPAT ins Verh├Ąltnis gesetzt wird zur Anzahl der Mitarbeitenden, erh├Ąlt man eine bereinigte Gewinngr├Âsse je Vollzeit├Ąquivalent (FTE). Der NOPAT ist aussagekr├Ąftiger als der reine buchhalterische Gewinn pro Mitarbeiter und eignet sich f├╝r innerbetriebliche Vergleiche zwischen Gesellschaften. Was ist ein FTE? Ein Full-time equivalent (FTE) dr├╝ckt den Zeitwert aus,den eine Vollzeit-Arbeitskraft innerhalb eines vergleichbarenZeitraums erbringt (Tag, Woche, Monat, Jahr). Zwei Personen mit je 50% Besch├Ąftigungsgrad ergebendie Arbeitsleistung von 1 FTE. Teilweise wird auch derdeutsche Begriff Vollzeit├Ąquivalent (VZ├ä) verwendet.

Nettogewinn (NOPAT) pro Full-time equivalent (FTE)
NOPAT / Summe Vollzeit├Ąquivalent (FTE)

  • 3. Durchschnittlicher Personalaufwand

    Der durchschnittliche Personalaufwand gibt Hinweise auf die durchschnittlichen Gesamtpersonalkosten pro Vollzeit├Ąquivalent. Diese enthalten neben dem Gehalt auch sonstige Zuwendungen, Boni, Lohnnebenkosten sowie Sozialabgaben des Arbeitgebers. Diese Kennzahl ist insbesondere im Branchenvergleich interessant, da sie R├╝ckschl├╝sse auf die Positionierung der Gesamtentlohnung des Unternehmens mit direkten Wettbewerbern zul├Ąsst und Ausgangspunkt f├╝r personalpolitische Entscheidungen sein kann.

Durchschnittlicher Personalaufwand
Total Personalkosten / Summe Vollzeit├Ąquivalent (FTE)

  • 4. Personalintensit├Ąt

    Die Personalintensit├Ąt erlaubt Aussagen ├╝ber die Wirtschaftlichkeit der Arbeit. Im Zeitablauf kann die Entwicklung der Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes gepr├╝ft werden. Je niedriger die Kennzahl, desto rentabler wurde das Personal eingesetzt. Die Personalintensit├Ąt vermittelt externen Betrachtern einen guten Eindruck zur Position des Unternehmens innerhalb der Peer Group, da sie einen Einblick in die Fixkosten und dadurch einen Hinweis auf das zuk├╝nftige Ertragspotenzial gibt.

Personalintensit├Ąt
Umsatz / Summe Vollzeit├Ąquivalent (FTE)

  • 5. Fluktuationsrate

    Die Fluktuationsrate gibt Hinweise ├╝ber die Anzahl der freiwilligen und unfreiwilligen Abg├Ąnge im Verh├Ąltnis zur Summe der Vollzeit├Ąquivalente. Die Kennzahl kann j├Ąhrlich, aber auch monatlich ermittelt werden. Eine hohe Fluktuationsrate bedeutet in der Regel einen erheblichen Mehraufwand f├╝r die Firma und verursacht zus├Ątzliche Kosten. Da die Kennzahl beinahe von allen Firmen gemessen wird, bestehen viele Vergleichsm├Âglichkeiten. Allerdings ist die Kennzahl konjunkturabh├Ąngig und interpretationsbed├╝rftig.

Fluktuationsrate
Gesamtabg├Ąnge pro Jahr / Summe Vollzeit├Ąquivalent (FTE) x 100%

  • 6. Altersstruktur

    Die Altersstruktur misst den altersm├Ąssigen Aufbau der Belegschaft in Prozent. Bei Bedarf kann die Kennzahl zus├Ątzlich in Frauen und M├Ąnner aufgef├Ąchert werden. Obwohl es bei dieser Kennzahl keinen richtigen oder falschen Wert gibt, kann die Altersstruktur wesentliche Hinweise zum Rekrutierungsbedarf geben, zum Beispiel im Falle einer ├ťberalterung. Auch wenn das Alter nicht zwangsl├Ąufig ein Indikator f├╝r den Ausbildungsstand der Mitarbeitenden ist, k├Ânnen zudem Aussagen zum vorhandenen Erfahrungswissen gemacht werden.

Altersstruktur
Anzahl Mitarbeitende nach Alter pro Jahr / Anzahl Mitarbeitende x 100%

  • 7. Durchschnittlicher Besch├Ąftigungsgrad

    Die Kennzahl gibt einen Hinweis auf die Teilzeitfreundlichkeit des Arbeitgebers. Hohe Prozentzahlen lassen auf eine verminderte Durchl├Ąssigkeit f├╝r Teilzeitbed├╝rfnisse schliessen. Eine Senkung des durchschnittlichen Besch├Ąftigungsgrads verursacht in der Regel zus├Ątzliche Anforderungen an die Personaleinsatzplanung sowie leicht erh├Âhten F├╝hrungs- und Administrationsaufwand. Interessant ist die Kennzahl insbesondere im Zeitverlauf,beispielsweise im Zusammenhang mit der Einf├╝hrung neuer Arbeitszeitmodelle.

Durchschnittlicher Besch├Ąftigungsgrad
Summe Vollzeit├Ąquivalent (FTE) / Gesamtsumme der Mitarbeitenden x 100%

  • 8. Anteil geschulter Mitarbeiter pro Jahr

    Diese Kennzahl ermittelt, wie viele Prozent der Mitarbeiter j├Ąhrlich eine Aus- und Weiterbildung absolvieren. Die Kennzahl ist allein wenig aussagekr├Ąftig, ist jedoch und eine wichtige Grundkennzahl, die einen Ausganspunkt f├╝r vertiefende Analysen liefert, z.B., in welchen Bereichen die Aus- und Weiterbildung stattfindet. Die Kennzahl ist stark branchenabh├Ąngig und spielt insbesondere f├╝r innovative Firmen, f├╝r welche die Weiterentwicklung der innerbetrieblichen Kompetenzen wichtig ist, eine zentrale Rolle.

Anteil geschulter Mitarbeiter pro Jahr
Anzahl Mitarbeitende, die eine Aus- oder Weiterbildung absolvieren / Gesamtzahl Mitarbeitende x 100%

  • 9. HR-Kosten pro Mitarbeiter

    Diese Kennzahl zeigt die finanziellen Aufw├Ąnde pro Vollzeit├Ąquivalent, welche innerbetrieblich f├╝r die HR-Funktion aufgewendet werden. Die Kennzahl bietet eine gute Diskussionsgrundlage f├╝r die Positionierung der HR-Funktion und unterst├╝tzt strategische Entscheidungen in Bezug auf Outsourcing oder Investitionen in HR-Systeme. Es empfiehlt sich, die externen Rekrutierungskosten sowie die Aus- und Weiterbildungskosten nicht zu ber├╝cksichtigen, da die HR-Funktion nur beschr├Ąnkt Einfluss auf diese Gr├Âssen hat.

HR-Kosten pro Mitarbeiter
HR-Gesamtkosten (Infrastruktur und HR-Personalkosten) / Summe Vollzeit├Ąquivalent (FTE)

  • 10. Gesamtbesetzungskosten einer Stelle

    Die Gesamtbesetzungskosten bestehen aus internen Kosten (z.B. L├Âhne, Infrastruktur) und externen Kosten (z.B. Inserate, Kosten f├╝r Personalvermittler). Werden diese durch die Anzahl der rekrutierten Personen pro Jahr geteilt, erh├Ąlt man die Gesamtbesetzungskosten einer Stelle. Die Kennzahl ist nicht einfach zu ermitteln, sagt jedoch viel ├╝ber die Selbstorganisation des Rekrutierungsprozesses aus und kann im Branchenvergleich wichtige Hinweise zur Effizienz des Rekrutierungsprozesses liefern.

Gesamtbesetzungskosten einer Stelle
(interne und externe) Gesamtkostenf├╝r Rekrutierung / Anzahl rekrutierte Personen pro Jahr

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