Kulturwandel: Wie gelingt ein nachhaltiger Wandel der Unternehmenskultur?
Christian Herbst
Christian Herbst ist Geschäftsführer der Firma Parrtner AG und begleitet seit über 20 Jahren Führungskräfte und Organisationen bei Veränderungsprozessen als systemischer Coach, Moderator, Mediator, Organisationsentwickler und Train the Trainer.
Abdullah Redzepi
Abdullah Redzepi ist CEO der People + Culture Group und Partner der Partner AG. Als Sparringspartner, Coach und Trainer begleitet und befähigt er Führungskräfte, Teams und Unternehmen, ihr volles Potenzial zu entfalten.
Die Kultur einer Organisation oder einer ganzen Gesellschaft erfasst man, wenn man genau hinhört, welche Geschichten erzählt werden.
Halten Sie einen Moment inne und denken Sie an die Geschichten, die Sie in Ihrem Unternehmen in den letzten Wochen und Monaten gehört haben.
Gefällt Ihnen, was Sie da so sehen oder hören? Finden Sie in diesen Geschichten und Erzählungen Menschen, die sich wertschätzend und unterstützend begegnen, Menschen, die einem gemeinsamen Ziel entgegenstreben und zusammen einen Zweck verfolgen? Oder wünschten Sie, man hätte sich mehr Aufbauendes zu erzählen?
Kultur zeigt sich in den Geschichten
Die gelebte Kultur mündet unweigerlich in Geschichten, die man sich innerhalb und ausserhalb des Unternehmens erzählt. Was über Ihr Unternehmen geschrieben und gesagt wird, trägt massgeblich dazu bei, ob Mitarbeitende im Unternehmen bleiben und wie Sie in der Lage sind, neue Talente anzuziehen. Menschen geben immer weiter, was sie erleben. In Zeiten von Social Media wird vieles «gepostet» und somit öffentlich. Das Negative leider häufiger als das, was gut läuft. Führungskräfte und Organisationen stehen unter ständiger Beobachtung und müssen auch deshalb darauf achten, was für eine Kultur in der Organisation gelebt wird.
Kulturwandel braucht einen bewussten Entscheid dranzubleiben
Ein international tätiges Logistik-Unternehmen, mit dem wir einige Jahre arbeiten durften, hatte sich die Schaffung einer Kultur zum Ziel gesetzt, in der die Mitarbeitenden sagen: «Warum würde ich bei irgendjemand anderes arbeiten wollen?» Dieses Unternehmen schaffte es in den letzten Jahren in den meisten Ländern, in denen es operativ tätig ist, «Employer No. 1» zu werden. Möglich war das, weil man «drangeblieben» ist. Einige Kultur- Workshops, die wir vor sieben Jahren entwickelten, werden dort heute immer noch gehalten. Die Workshops hatten und haben zum Ziel, Mitarbeitende «fit» für Veränderungen zu machen. Kulturveränderungen sind immer langfristige Projekte und brauchen ein explizites Vermitteln von dem, was und wie man miteinander umgehen möchte. Die wahre, verändernde Kraft liegt allerdings im authentischen Vorleben der gewünschten Kultur. Menschen tun, was man vorlebt – nicht, was man vorgibt.
Führungskräfte und HR – Together for Culture
Ghandi meinte einst: «Be the Change ...» Auf Führung übertragen hiesse das: Führung soll mit Vorbild an «Kultur(veränderung)» arbeiten. Doch Führungskräfte müssen heute in Unternehmen derart viele «Feuer» löschen, dass sie ihren mit Kultur verbundenen Aufgaben gar nicht nachkommen können. Der Druck der Verantwortung für die Menschen um sich herum, den Führungskräfte schon immer spüren, ist gegenwärtig noch höher. Die Gesamtlage hat sich zugespitzt. Lieferketten sind unterbrochen. Margen schmelzen weg. Dringend benötigte Mitarbeitende lassen sich nicht finden und dann möchte man auch noch nachhaltig und ökologisch sinnvoll wirtschaften. Parallel dazu auch noch einen «Culture Change» herbeiführen, um die verschiedenen Generationen ins «Boot» zu holen. Irgendwann wird es einfach zu viel.
Die mit Kulturwandel zusammenhängenden Aufgaben werden gerne delegiert, weshalb sich vielerorts das HR um menschliche und kulturelle Aspekte in Unternehmen kümmert. Das ist verständlich, repräsentiert das HR doch oft die menschliche Seite in einer Organisation. Doch ist und bleibt tiefgreifende Kulturentwicklung Aufgabe und Verantwortung der Führung.
Gleichzeitig kann HR wesentliche Beiträge zum Gelingen von Kulturwandel leisten, indem es die Stimme dafür erhebt, «Kulturwandel» auf die Agenda der Führungsetage zu setzen. Als «Empowerer» und «Enabler» von Kulturwandel kann HR die Führungskräfte darüber hinaus bei Initiativen und Massnahmen tatkräftig unterstützen, indem es
- unternehmens- und kulturfördernde Initiativen und Massnahmen für Mitarbeitende, Teams oder Führungskräfte initiiert (z. B. Kultur-Coachings oder Workshop-Formate),
- den Führungskräften bei der Realisierung von Kulturentwicklungsinitiativen hilft,
- Führungskräfte unterstützt, den Impact von Kulturentwicklungsinitiativen zu messen,
- Führungskräfte supportet, die richtigen Schlüsse aus den Kulturveränderungs-Aktivitäten zu ziehen, um Stetigkeit in der Kulturentwicklung zu verankern.
Kulturwandel erfordert konstantes, hartnäckiges «Dranbleiben» – das ist keine einfache Aufgabe. Wenn Führung und HR an einem Strang ziehen, gelingt es, «Kulturwandel» stetig voranzutreiben.
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Beziehungs- und werteorientierte Führung
Führungskräfte haben – alt hergebracht – das Verständnis, diejenigen sein zu müssen, die Antworten auf alles haben. Eine Person die auf alles Antworten hat, war immer schon zweifelhaft; in einer immer komplexer werdenden Welt geht das jedoch sicher nicht mehr. Die Komplexitätskurve steigt exponentiell. Komplexe Systeme kann man nicht in Gänze «verstehen». Im Wesen der Komplexität liegt, dass man nicht genau vorhersagen kann, was passiert, wenn man etwas am und im System ändert. Predict and Control bzw. Command and Control funktionieren nicht mehr.
Die Physik lehrt uns, dass einfache Systeme durch Regler gesteuert werden können, die auch einfach sind. Ein Auto z. B. kann durch ein Lenkrad, Kupplung, Gaspedal, Bremse gesteuert werden. Ein Flugzeug braucht da schon ein paar Regler mehr. Um die so eng verknüpften Zusammenhänge in unserer Welt einigermassen steuern zu können, braucht es viel mehr als nur eine Person oder eine kleine Gruppe von Menschen, die langfristige Entscheidungen treffen. Es braucht Netzwerke, die die Komplexität von Systemen, in denen wir uns befinden, gemeinsam erfassen.
Beziehungsorientierte Führung ist also nicht nur «nice to have», sondern eine Grundlage, um mit den Menschen im Unternehmen gemeinsam immer schwierigere Probleme zu lösen. Wir brauchen so viel Information wie möglich, dürfen dann mutig Entscheidungen treffen – sehen, was passiert, und müssen dann ebenso mutig unsere Entscheidungen anpassen.
Dies bedingt eine Kultur, in der immer wieder kritisch-konstruktive und reflexive Fragen gestellt werden dürfen und in der man frei – auch unpopuläre – Antworten geben darf. Führungskräfte dürfen lernen, dass sie Komplexität nicht als Einzelne erfassen können. Es braucht Netzwerke und Austausch auf Augenhöhe.
Ein Paradigmenwechsel – machen wir uns auf den Weg
Kultur ist kein Verhalten, welches man an den Tag legt, wenn es gerade gut reinpasst. Kultur ist tief verankert in der Organisation. Damit «Culture Change» gelingt und nachhaltig «Früchte» trägt, braucht es vielerorts tiefgreifende Veränderungen – es braucht einen Paradigmenwechsel. Zentrale Voraussetzungen, um diesen Paradigmenwechsel vollziehen zu können, sind:
- Wertschätzung: Einer der Hauptgründe, warum Change nicht funktioniert, ist die Denkweise: «Es war doch gut, wie es war.» Es ist richtig und wichtig, das Gute wertzuschätzen und zu benennen. Das bestehende «Gute» dient als solides Fundament, auf dem sich weiterbauen lässt. Dann ist es Wachstum. Sonst handelt es sich lediglich um eine Seitwärtsbewegung.
- Brückenbauer*innen: Kulturwandel ist schwierig, weil einige Mitarbeitende Veränderung begrüssen, andere nicht. Einige ziehen, andere treten auf die Bremse, nochmals andere wollen den Rückwärtsgang einlegen. Um zusammen vorwärtszugehen, gilt es, sich auf den Weg zu machen als Brückenbauer*innen, die mitbauen, obwohl wir alle noch nicht wissen, was genau dabei rauskommt. Ein Buch von Robert E. Quinn, in dem er Geschichten über tiefe Veränderungen beschreibt, trägt den Titel «building the bridge as you walk on it». Wir dürfen uns auf den Weg machen, haben ein Bild vom Reiseziel, doch im Prozess sind wir aufeinander angewiesen.
- Beziehungsfähigkeit: In einer immer komplexer werdenden Welt müssen die richtigen Informationen aus den entscheidenden Quellen zusammengetragen werden. Dazu braucht es Kompetenzen wie: Beziehungsfähigkeit, Netzwerkaufbau und -pflege. Diese Kompetenzen sind für Führungskräfte essenziell, um in all der Komplexität verlässlichere Entscheidungen zu treffen.
«Culture Change» ist auf der einen Seite eine «weg von»-Bewegung. Weg von unzeitgemässen Verhaltensweisen und Strukturen. Gleichzeitig ist es eine Bewegung «hin zu». Hin zu einem Führungsstil und einem Umgang untereinander, welcher das Unternehmen insgesamt «gesünder» werden lässt.
Mit «Positive Leadership» zur positiven Veränderungskultur
Zweifelsohne sind viele Organisationen mit der Kultur, die sie bisher gelebt haben, sehr «erfolgreich » gewesen. Deshalb sehen sie oft nicht, warum etwas zu ändern wäre. Einer der Gründe für dringenden Veränderungsbedarf ist: Die Erfolge der Vergangenheit wurden auf Kosten der Gesundheit der Menschen und der Umwelt erzielt. Der Anteil der Erwerbstätigen, die sich emotional erschöpft fühlen, ist gemäss Job-Stress-Index der Gesundheitsförderung Schweiz (2022) knapp an der 30-Prozent-Marke.
In der sog. «positiven Psychologie» untersucht man seit vielen Jahren, was Menschen und die Organisationen, in denen sie arbeiten, nicht nur gesund sein lässt, sondern was es braucht, damit sie geradezu «aufblühen» und Bestleistungen erbringen. Wenn Organisationen das «Aufblühen» – damit verbunden auch das unternehmenskulturelle Aufblühen – anstreben, so sind sie gefordert, die Art des Wirtschaftens und des Zusammenarbeitens zu überdenken. Ein daraus resultierender Ansatz ist jener des «Positive Leadership».
Führungskräfte, die nach diesem Konzept arbeiten, ermöglichen für sich selbst und ihre Mitarbeitenden in ihrem täglichen Wirken positive Emotionen, fördern individuelles Engagement, schaffen tragfähige Beziehungen, vermitteln Sinn in der Arbeit und machen Erreichtes sichtbar (Ebner, 2022). Diesem Ansatz zufolge sollten wir mit unserem Wirtschaften nicht nur verhindern, dass etwas schlechter wird, sondern einander schützen, stärken und das Aufblühen ermöglichen. Das können wir, indem wir an unseren lernbaren Verhaltensmustern arbeiten. Wir dürfen lernen, wie die Menschen und die Welt wirksam und nachhaltig funktionieren, um im Einklang miteinander zu arbeiten.
In unserer täglichen Arbeit sehen wir Parallelen zu jenen, die zum nachhaltigen Culture Change erforderlich sind. Als Ansatz kann Positive Leadership im Rahmen von «Culture Change» insofern positive Wirkung entfalten, weil es z. B.
- für eine neue, werteorientierte Art zu führen steht,
- eine Grundlage für werteorientierte Kulturveränderung ermöglicht,
- durch konkretes Führungsverhalten und entsprechende Kompetenzen gezielt und nachhaltig Wirkung realisieren kann,
- im Zuge von «Culture Change» Platz und Raum für Emotionen bietet,
- das Engagement begünstigen kann, indem der Positive-Leadership-Ansatz auf Entfaltungsspielraum fokussiert und dafür sorgt, jenen Nährboden zu schaffen, den Menschen für Entfaltung brauchen.
Positive Leadership bietet Antworten darauf, wie Unternehmen im Zuge von «Culture Change» proaktiv ihre Unternehmenskultur gestalten und durch Interventionen der Positiven Psychologie zeitgleich positive Effekte realisieren: Aufblühen der Mitarbeitenden, Führungskräfte und der Gesamtorganisation.
In Zeiten, in denen viele Unternehmen vor grossen Herausforderungen stehen – sei dies bei der Gewinnung von Fach-/Führungskräften, beim Binden und Entwickeln von Potenzialträger*innen, in der Gestaltung nachhaltiger, innovativer und zukunftsfähiger Organisationskulturen, bekommen die hier besprochenen Themen immer mehr Dringlichkeit.
Uns weht eine steife Brise entgegen und wie einst Aristoteles zu sagen pflegte: «Wir können den Wind nicht ändern, aber wir können die Segel richtig setzen.»
Demnach setzen Sie mit «Positve Leadership» die Segel richtig an und bringen Sie Mitarbeitende, Führungskräfte und die gesamte Organisation zum Aufblühen.
