Fähigkeiten: Ein Blick hinter die Fassade des Assessments
Dr. Urs Tschanz
Dr. Urs Tschanz, promovierter Psychologe, ist Gründungsmitglied der Firma DIACOVA AG und sitzt seit über 20 Jahren in der Geschäftsleitung des Unternehmens. Seine Spezialgebiete sind: Assessments, Organisationsentwicklung, Führungs- und Teamcoaching, Schulungen und Trainings in Führung und Kommunikation.
Urs Tschanz ist seit Februar 2020 Mitglied im Vorstand von Swiss Assessment. Das Vereinsziel ist, einen Beitrag zur Qualitätssicherung und Weiterentwicklung der Assessment-Methode zu leisten. Die Firma DIACOVA ist zertifiziertes Mitglied des Vereins.
DIACOVA AG Bern, Fribourg, Zürich, Locarno
Wo es um die Besetzung einer wichtigen Position geht, stellen sich folgende Fragen: «Was muss der potenzielle Stelleninhaber mitbringen, damit er seinen Auftrag erfolgreich erfüllen kann?» Und : «Welchen Anforderungen muss eine künftige Chefin gewachsen sein, um den Geschäftserfolg zu optimieren?»
Auf dieser Basis werden anschliessend zwingende und wünschbare Kriterien im Zusammenhang mit einer Aufgabe oder Funktion definiert und in einem Stellenanforderungsprofil zusammengefasst.
Von der Messung der Fähigkeiten…
Für die eigentliche Kandidaten-Evaluation bedienen sich zahlreiche Unternehmen des Assessments, eines mittlerweile verbreiteten Personalauswahlverfahrens. Das Assessment gilt als eine der zuverlässigsten Methoden, um den künftigen Berufs- oder Geschäftserfolg eines Bewerbenden vorauszusagen.
Im Assessment werden die unterschiedlichsten Kompetenzen einzelner Kandidatinnen und Kandidaten mit organisationspsychologischen Methoden erfasst:
- Wissenschaftliche Tests messen unter anderem Intelligenz, Entscheidungsbereitschaft, Leistungsstreben, Konzentrationsvermögen, Führungsmotivation und Persönlichkeitsstruktur.
- Anhand von Video-Aufzeichnungen können in Gruppen- oder Einzelübungen die Kooperationsbereitschaft, die soziale Selbstsicherheit, kommunikative Fähigkeiten, Präsentationsfähigkeiten, Verhandlungsgeschick, Teamorientierung und Vertrauensbereitschaft ermittelt werden.
- In halbstrukturierten Interviews werden unter anderem Konfliktfähigkeit, Belastbarkeit, emotionale Stabilität, Work-Life-Balance sowie persönliche Werte und Einstellungen thematisiert.
- Computersimulierte Problemlöse-Situationen fordern die Kandidaten zum Beispiel im unternehmerischen Denken, in Qualitätsorientierung, Innovationsbereitschaft und Kundenorientierung heraus.
Die methodisch unterschiedlich erhobenen Daten werden ausgewertet, analysiert und interpretiert. Die individuellen Werte werden dem Stellenanforderungsprofil gegenübergestellt – und je besser die Übereinstimmung, desto eher wird die Kandidatin oder der Kandidat empfohlen.
... zur Einschätzung der Fähigkeiten
Wie aber kommt es, dass Personen mit in etwa denselben Fähigkeitsausprägungen im Assessment trotzdem unterschiedlich gut abschneiden können? Einerseits sind keine Assessoren trotz Vieraugen-Prinzip, Trennung von Beobachtung und Bewertung und Schulung 100% geschützt vor Wahrnehmungsverzerrungen, Stereotypen und Interpretationen. Andererseits verkaufen sich die Kandidaten in ganz unterschiedlicher Qualität. Es gibt Personen, die sehr hohe Anforderungen an sich haben und zu Bescheidenheit neigen, ihre Fähigkeiten bezweifeln und sich entsprechend unterschätzen. Andere Personen, sogenannte „Hochstapler“, verkaufen sich weit über ihren Fähigkeiten und spielen etwas vor, das sie im Alltag keinesfalls ausführen können. Woran liegt das und wie kann dem entgegengewirkt werden?
Passende Produkt-Empfehlungen
Gründe für Fehleinschätzungen
Ob eine Person den Fähigkeiten entsprechend eingeschätzt oder unter- beziehungsweise überschätzt wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Einerseits spielt die Persönlichkeit eine Rolle. Eine Person, die stark von sich überzeugt ist, hat kaum Mühe damit, die eigenen Stärken auszuschmücken. Scheue, zurückhaltende Personen hingegen „verkaufen“ sich oft unter ihrem Wert. Sicherlich ist die unterschiedliche Einschätzung auch beruflich bedingt. Im pflegerischen Bereich beispielsweise werden die Leute dazu sozialisiert, sich weniger zuzutrauen, als sie eigentlich könnten. In Berufsfeldern wie dem Verkauf oder dem Aussendienst gehört es dazu, sich in kurzer Zeit in einem möglichst positiven Lichte zu zeigen.
Als dritter Punkt spielt auch die Situation eine Rolle: Kein noch so begabter Fussballer, auch keine begnadete Geigerin haben je Erfolg, solange sie keine entsprechende Mannschaft bzw. Bühne haben. Denn die Fähigkeiten allein machen noch keinen Erfolg. Damit das Talent sich entfalten und zum Erfolg geraten kann, braucht es das richtige Umfeld, die richtigen Mitspieler, das angemessene Training, das begeisterte Publikum - kurzum: die passende Situation. Insofern spielt es auch eine Rolle, ob und in welchem Umfeld ein Stellenanwärter seinen «Rucksack von Fähigkeiten» auspacken und nutzbar machen kann.
Fehleinschätzung vermeiden
Wie schaffen wir es nun, solche Unter- und Überschätzungen von Personen in einem Assessment zu erkennen? Die Antwort ist relativ simpel:
1. So nahe an der Realität sein wie möglich.
Insbesondere im Interview ist dies zentral. Fragen Sie deshalb nach Beispielen und achten Sie dabei auf folgende drei Beurteilungskriterien: Aktualität, Konkretheit, Geschwindigkeit der Antwort. Je schneller ein Beispiel gefunden wird, welches aktuell ist und möglichst konkret sowie glaubhaft erzählt wird, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Fähigkeiten auch tatsächlich vorhanden sind.
- Aktualität: Wie lange liegt das Beispiel zurück?
- Konkretheit: Wie konkret beschreibt das Beispiel eine Fähigkeit. Kandidatin oder Kandidat: "Ich bin durchsetzungsstark." Assessorin oder Assessor: "Wo, bei wem und für welche Sache haben Sie sich durchsetzen können?"
- Geschwindigkeit: Wie lange muss nach einem Beispiel gesucht werden? Wird mit Mühe und Not ein Beispiel erinnert oder liegen innerhalb kurzer Zeit verschiedene Beispiele auf dem Tisch.
- Wenig konkrete Beispiele deuten auf eine hohe soziale Erwünschtheit. Die AssessorInnen müssen sich fragen, ob sich der oder die Kandidierende nicht in einem zu guten Lichte darstellt.
2. Zuschreibung von Misserfolgen.
Nach dem Modell der Ursachenzuschreibung von Fritz Heider bestehen für jedes Ereignis prinzipiell vier Erklärungsmöglichkeiten.
| Person | Situation | |
|---|---|---|
| stabil | Intelligenz, Begabung, Fähigkeit, Wissen, Kenntnisse,… | Schwierigkeit der Aufgabe, Wohlwollen des Experten, Raumverhältnisse, ... |
| variabel | Fleiss, Anstrengung, Ausdauer, Konzentration, | Zufall, Glück, Pech, ... |
Wenn Misserfolge systematisch auf mit Zuschreibungen auf der Seite der Situation erklärt werden, ist dies sehr auffällig und deutet auf eine hohe soziale Erwünschtheit hin.
3. Prä- und Postmessung
Wir haben ein Instrument entwickelt, wo die Kandidatin oder der Kandidat im Rahmen eines Rollenspiels oder einer Präsentation unmittelbar nach der Übung eine konkrete Rückmeldung mit Verbesserungsvorschlägen erhält. Im Verlaufe des Assessments kriegen dann die Kandidierenden noch einmal eine Chance, bei einem zweiten Rollenspiel oder einer zweiten Präsentation zu zeigen, was sie von den Verbesserungsvorschlägen umgesetzt haben.
Wer die Verbesserungsvorschläge umsetzen kann, hat Potenzial. Diese Person verfügt über zentrale Fähigkeiten, sich neuen Situationen anzupassen und zu lernen und ist somit alles andere als ein Hochstapler oder eine Hochstaplerin.
Im Assessment hingegen ist es auf mehreren Ebenen fatal, eine Person in ihren Fähigkeiten zu überschätzen, also eine Person zu empfehlen, die den Anforderungen gar nicht genügt. Aus diesem Grund ist es ratsam, sensibilisiert und methodisch gewappnet für den Blick hinter die Fassade einer Person zu sein.
