Assessment interner Talente: Potenziale verlässlich ermitteln
Psychologin lic. phil. Julia Wenger
Frau Wenger arbeitete vier Jahre lang bei Convidis im Assessment Team. Seit 2017 arbeitet sie als Fachstellenleiterin und selbständig als Coach. Die Convidis AG unterstützt sie weiterhin als Freelancerin. Sie verfügt über zehn Jahre Berufserfahrung in der Entwicklung von Personen und Organisationen, in der Leitung von HR-Projekten sowie in der Konzeption und Durchführung von Assessments.
Passende Arbeitshilfen
Assessment interner Talente
Für Unternehmen ist es ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, die internen Potenzialträger zu identifizieren, zu entwickeln, an das Unternehmen zu binden und ihnen verantwortungsvolle Funktionen zu übertragen. Für unsere Kunden, welche hauptsächlich aus dem KMU-Umfeld stammen, ist dies besonders relevant, da externe Kandidaten mit dem nötigen Fach- und Branchenwissen oftmals schwierig zu finden sind.
Bei der Potenzialfeststellung von internen Mitarbeitenden ergeben sich verschiedene Schwierigkeiten. Mit Assessments als standardisierten und objektiven Prozessen kann diesen Schwierigkeiten vorgebeugt werden. Somit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass ungenutzte Potenziale erkannt und die richtigen Personen gefördert und befördert werden.
Potenzial versus Leistung
Oftmals wird das Potenzial eines Mitarbeitenden an einer starken Leistung in der aktuellen Aufgabe festgemacht. Trotz grosser Bekanntheit der Theorie des Peter-Prinzips, wonach Führungskräfte vielfach bis zur Stufe der Unfähigkeit befördert werden und ihre Aufgaben ab einer bestimmten Hierarchiestufe nicht mehr richtig wahrnehmen können, ist diese Vorgehensweise in der Praxis nach wie vor weitverbreitet. Daraus können negative Folgen für den Arbeitgeber entstehen. Im schlimmsten Fall verliert ein Unternehmen beispielsweise einen starken Fachspezialisten und setzt gleichzeitig eine schwache Führungsperson ein.
Fazit: Das Potenzial lässt sich nicht rein aufgrund der aktuellen Leistung vorhersagen.
Ein Potenzial-Assessment muss nicht nur die aktuelle Leistung prüfen, sondern zusätzlich brachliegende Fähigkeiten aufdecken. Nur eine Person, die über Fähigkeiten verfügt, welche sie in der aktuellen Aufgabe nicht einsetzen kann, bringt Potenzial für eine weitergehende Verantwortung mit.
Klärung der Motivation
Ab und zu treffen wir in unseren Assessments fähige Personen an, die sich über den Vorschlag zur Beförderung freuen und sich auch gerne weiterentwickeln wollen. Sie möchten aber beispielsweise nicht operativ führen, sondern sich vertieft mit Fachthemen beschäftigen. Oder sie sind nicht bereit, längere Arbeitszeiten beziehungsweise strengere Arbeitstage aufgrund der neuen Verantwortung auf sich zu nehmen.
Fazit: Potenzial bedeutet nicht nur, Fähigkeiten mitzubringen, sondern auch Motivation für eine erweiterte Aufgabe und Einsatzbereitschaft.
Abgesehen von Stärken und Entwicklungsbereichen müssen Motivation, Engagement und Leistungsbereitschaft in einem Potenzial-Assessment überprüft werden. Ohne eine Aussage zur Motivation ist die Einschätzung des Potenzials schwer möglich. Es empfiehlt sich, vorgängig zum Assessment intern Gespräche mit den Kandidaten bezüglich ihrer Motivation zu führen.
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Objektive Beurteilung
Meist wird das Potenzial von Mitarbeitenden von direkten Vorgesetzten beurteilt. Deren Favoriten sind nicht unbedingt die fähigsten Mitarbeitenden. Teilweise sind Potenzialträger bei Vorgesetzten sogar unbeliebt, weil sie viel von diesen fordern und ungefragt Verbesserungsvorschläge einbringen. In unserem Berufsalltag stellen wir zudem immer wieder fest, dass interne Kandidaten tendenziell strenger begutachtet werden als externe Kandidaten. Die Schwächen der einen sind bereits bekannt, während sich die anderen hauptsächlich von ihrer positiven Seite darstellen können.
Fazit: Subjektive Voreingenommenheit kann die Einschätzung des Potenzials beeinträchtigen.
Die Vorauswahl der Kandidaten für ein Assessment interner Talente muss anhand eines strukturierten Prozesses geschehen. Im besten Fall geschieht sie nicht allein durch den direkten Vorgesetzten, sondern enthält Diskussionen in Führungsgremien oder auch die Möglichkeit einer Selbstnomination für Kandidaten.
Selbstverständlich sollen die Kandidaten im Assessment selbst objektiv beobachtet und beurteilt werden. Dies kann anhand der Standards von Swiss Assessment, nach denen Convidis und weitere Assessmentfirmen zertifiziert sind, sichergestellt werden. So kommen beispielsweise in jedem Assessment unterschiedliche Methoden sowie zwei unabhängige Assessoren zum Einsatz.
Fokus erfolgskritisches Verhalten
Die Definition der Anforderungen an effektive oder erfolgreiche Führungskräfte gestaltet sich oft sehr schwierig. Oftmals behilft man sich mit einer Auflistung von Eigenschaften wie Durchsetzungsstärke, Flexibilität oder Leadership, über deren Bedeutung kein gemeinsames Verständnis besteht. Aufgrund von subjektiven und idealisierten Bildern von funktionalen Managern oder charismatischen Leadern werden zu hohe oder falsche Anforderungen an mögliche Potenzialträger gestellt.
Fazit: Die Definition der Kriterien für Führungspotenzial ist anspruchsvoll und aufwendig
Eine sorgfältige vorgängige Analyse ist für ein Potenzial-Assessment unabdingbar. Nicht Eigenschaften, sondern die erfolgskritischen Verhaltensweisen müssen festgelegt werden. Unterschiedliche Führungsebenen oder auch verschiedene unternehmerische Herausforderungen wie der Aufbau von Strukturen, das Steuern von Veränderungsprozessen oder die Redimensionierung eines Bereiches erfordern ein anderes Führungsverhalten, um erfolgreich zu sein. Die im Assessment eingesetzten Aufgaben und Simulationen müssen die Realität im Unternehmen möglichst gut abbilden.
Differenzierte Einschätzung
Leider sind nicht alle einstmaligen Potenzialträger erfolgreich. Die Misserfolgsquote bei Managerfunktionen beträgt im Durchschnitt über verschiedene Studien sogar rund 50 Prozent. Dies bedeutet ein grosses Risiko für alle Organisationen. In der Beurteilung von Leistungsträgern geht oftmals vergessen, dass jede Stärke und jede Fähigkeit sich unter Umständen auch negativ auswirken kann oder negativ wahrgenommen werden kann.
Fazit: Eine einseitige Beurteilung der positiven Aspekte des Potenzials sowie der Stärken ist nicht ausreichend.
Ein differenzierter Assessment-Bericht zeigt nicht nur das Potenzial einer Person auf, sondern beschreibt auch Chancen und Risiken der Verhaltensweisen der assessierten Personen in besagtem Umfeld. So werden Hinweise gegeben, auf welche Art das bestehende Potenzial in der Unternehmung genutzt werden könnte und wo Verhaltensweisen einer Person im Falle einer neuen Verantwortung ein Risiko darstellen könnten. Dadurch wird das Risiko nicht eliminiert, aber Vorgesetzte können bewusst damit umgehen.
Entwicklungsmassnahmen
Die erste Frage eines Kandidaten nach einem positiven Assessment Feedback lautet häufig: «Und was bedeutet das jetzt für mich?» Darauf erwartet der frisch identifizierte Potenzialträger eine sofortige und möglichst konkrete Antwort. Kann diese nicht gegeben werden, folgen häufig Unzufriedenheit und die Suche nach externen Optionen.
Fazit: Ein Potenzial-Assessment ohne anschliessende Entwicklungsmassnahmen und Karriereoptionen ist wenig sinnvoll.
Die Konsequenzen eines Potenzial-Assessments müssen bereits vor dessen Durchführung feststehen. Empfehlenswert ist das Aufzeigen von unterschiedlichen Karrierewegen und nicht der reine Fokus auf Führungspositionen. Dadurch können je nach Ausprägung der Fähigkeiten und der Motivation einem Leistungsträger verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten vorgeschlagen werden. Im Idealfall werden zur Vorbereitung auf die Übernahme einer grösseren Verantwortung konkrete Entwicklungsmassnahmen vereinbart sowie Lernmöglichkeiten, z.B. durch Übernahme einer Stellvertreterrolle oder der Leitung von Projekten, geboten.
Fragen zur Vorbereitung von Potenzialassessments:
- Welche Ziele werden mit dem Assessment interner Talente verfolgt? Welche Fragen sollen damit beantwortet werden?
- Für welche Art von Aufgaben soll das Potenzial der Kandidaten festgestellt werden?
- Welche Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven bestehen im Unternehmen?
- In welchem Umfeld (Strategie, Kultur, Strukturen, Führungsstil, aktuelle und zukünftige Herausforderungen des Unternehmens etc.) bewegen sich die Kandidaten?
Qualitätsstandards für Assessments
Der Fachverein Swiss Assessment entwickelt und formuliert verbindliche Standards und ermöglicht so die Qualitätssicherung bei Assessment-Anbietern und -Anwendern. Informationen zu den Standards finden sich auf der Website von Swiss Assessment: www.swissassessment.ch
