Konfliktlösung: Mit wertschätzender Kommunikation Kündigungen vorbeugen
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Ein erfolgreiches Konfliktmanagement ist essenziell, um Eskalationen zu verhindern, die oft in Kündigungen enden. Durch das proaktive Ansprechen von Differenzen, offene Kommunikation und die Bereitschaft zu Kompromissen lassen sich die häufigsten Konflikte im Arbeitsumfeld – wie Macht-, Rollen-, Verteilungs- oder Wertekonflikte – konstruktiv lösen. Arbeitgeber, die frühzeitig intervenieren und wertschätzend mit Mitarbeitenden umgehen, vermeiden nicht nur Leistungsabfall und Absenzen, sondern sichern auch das wertvolle Know-how ihrer Belegschaft.
Die wichtigsten Punkte:
- Kündigungen entstehen häufig durch eskalierte Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, nicht nur durch Reorganisationen.
- Vier Hauptkonfliktarten dominieren den Arbeitsalltag: Macht-, Rollen-, Verteilungs- und Wertekonflikte.
- Frühzeitiges Eingreifen und offene Kommunikation verhindern die Eskalation in die Verlustphase (Lose-lose).
- Konfliktbereitschaft, Dialog und Kompromissfähigkeit sind die drei Säulen eines funktionierenden Managements.
- Externe Mediatoren können bei verhärteten Fronten neutral Lösungen erarbeiten und Kündigungen abwenden.
Regula von Arx
Regula von Arx ist es ein Anliegen Menschen da abzuholen, wo sie stehen und in anspruchsvollen beruflichen oder persönlichen Situationen zu begleiten. Als Betriebsökonomin und ausgebildeter Coach ist sie seit über 20 Jahren im HR Umfeld tätig. Mit viel Engagement und Einfühlungsvermögen setzt sie sich für die von Veränderungen betroffenen Mitarbeitenden ein und berät Firmen professionell und lösungsorientiert bei der Umsetzung von Restrukturierungen.
Wie können Arbeitgeber durch wertschätzende Kommunikation Kündigungen vorbeugen?
Wenn Menschen zusammenarbeiten, sind sie naturgemäss nicht immer einer Meinung. Durch eine passende Kommunikation, das proaktive Ansprechen von Differenzen sowie gegenseitiges Akzeptieren von unterschiedlichen Standpunkten stellen diese Meinungsverschiedenheiten jedoch im Alltag selten nachhaltige Probleme dar. Sie gehören dazu — so kann auch eine Entwicklung stattfinden.
In unseren Newplacement-Beratungen stellen wir fest, dass es zwei Hauptgründe sind, weshalb Kündigungen ausgesprochen werden: Entweder erfolgen diese aufgrund einer Reorganisation, oder aber das Verhältnis zwischen dem Vorgesetzten und dem betroffenen Mitarbeitenden gestaltet sich so schwierig, dass eine gemeinsame Zusammenarbeit nicht mehr möglich ist. Hier stellt sich die Frage, wie ein frühzeitiger konstruktiver Umgang mit unterschiedlichen Meinungen und Konflikten gelingen kann, damit die Situation nicht weiter eskaliert. Wenn Konflikte länger ungelöst sind respektive nicht angesprochen werden und vor sich hin schwelen, erschwert dies die Situation enorm. Dies ist auch mit erheblichen Kosten verbunden: Im Konfliktfall reduziert sich die Leistung nachweislich, und auch krankheitsbedingte Absenzen sind nicht zu unterschätzen. Gute Gründe also, sich etwas vertiefter mit diesem Thema und den Hintergründen auseinanderzusetzen.
Welche sind die vier häufigsten Konflikte im Arbeitsumfeld?
Machtkonflikt
Macht ist ein wichtiger Faktor am Arbeitsplatz. Je nachdem, wie ausgeprägt der eigene Ehrgeiz ist, wird ein Mitarbeitender bemüht sein, seine Position zu halten und den Einflussbereich zu vergrössern. Dies wird jedoch schwierig, wenn verschiedene Mitarbeitende denselben Anspruch haben. Bei Reorganisationen, Zusammenlegung von Abteilungen oder Fusionen sind solche Konflikte vorprogrammiert.
Rollenkonflikte
Sie entstehen, wenn jemandem eine bestimmte Rolle zugeschrieben wird und sich der Mitarbeitende nicht mit dieser identifizieren kann oder von anderen nicht akzeptiert wird. Jede Rolle ist mit bestimmten Erwartungen verknüpft, aber nicht jeder schafft es, diese zu erfüllen.
Verteilungskonflikte
Bei dieser Konfliktform spielt das Gefühl der Ungleichbehandlung eine wichtige Rolle. Wenn das Gefühl entsteht, dass der Kollege die spannenderen Projekte oder mehr Kompetenzen erhält, kann dies zu unausgesprochenen oder offenen Konflikten führen. Gefühlte Gerechtigkeit und Wertschätzung, aber auch materielle Aspekte spielen hier eine wichtige Rolle.
Wertekonflikte
Hier herrschen unterschiedliche Vorstellungen über bestimmte Themen. Innere Werte beeinflussen massgebend unsere Denk- und Handlungsweise, und wenn diese nicht zu den Vorgaben der Firma oder des Vorgesetzten passen, können Wertekonflikte schnell entstehen.
Nach Victor Glasl gibt es in der Eskalation von Konflikten drei Hauptphasen: In der ersten Phase lässt sich der Konflikt für beide Parteien zufriedenstellend lösen (Win-win), In einer zweiten Phase beginnt die Abwärtsspirale (Win-lose): Eine der Konfliktparteien wird den Kürzeren ziehen. In der letzten Phase (Lose-lose) verlieren beide. Solche Extreme eines eskalierenden Konflikts lassen sich aktuell gerade auf der grossen Weltbühne sehr gut beobachten (siehe Grafik).
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Wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Konfliktmanagement
Konfliktbereitschaft
Sobald sich eine Auseinandersetzung anbahnt, treten viele den Rückzug an, um einem möglichen Konflikt aus dem Weg zu gehen. Beteiligte sollten sich einem Konflikt stellen und sich und ihre Meinung, ihre Gefühle und Vorstellungen aktiv einbringen können.
Kommunikation
Es braucht Diskussionen und einen offenen und ehrlichen Dialog, um Meinungsverschiedenheiten zu bereinigen. Wer nicht miteinander spricht, kann keine gemeinsame Lösung finden. Stattdessen brodelt ein Konflikt still vor sich hin, bis er unweigerlich eskaliert. Aus unserer Erfahrung findet ein zielführendes Gespräch oft zu spät statt, und eine Trennung der Parteien ist unausweichlich.
Kompromissbereitschaft
Beide Seiten müssen bereit sein, einen Schritt auf den anderen zuzumachen und gemeinsam Kompromisse zu finden. Stur auf der eigenen Meinung zu verharren, ist wenig konstruktiv und bringt keine Lösung der problematischen Situation. Diese Bereitschaft darf aktiv eingefordert werden, damit es allen Beteiligten klar wird, dass sich ohne ihre Mitarbeit nichts an der Situation ändern wird.
Checkliste
- Konfliktsignale frühzeitig erkennen und nicht ignorieren, auch wenn sie nur schwelend wirken.
- Das Gespräch aktiv suchen, bevor die Situation eskaliert, und einen offenen Dialog fördern.
- Die vier häufigsten Konfliktursachen (Macht, Rolle, Verteilung, Werte) identifizieren.
- Eine Haltung der Konfliktbereitschaft einnehmen und eigene Gefühle sowie Meinungen einbringen.
- Kompromissbereitschaft von allen Beteiligten aktiv einfordern und demonstrieren.
- Bei festgefahrenen Situationen frühzeitig HR oder eine externe Mediation hinzuziehen.
- Lösungsorientierte Massnahmen wie Versetzungen, Coaches oder Prozessanpassungen prüfen.
- Die emotionale Ebene im Konfliktgespräch beachten, nicht nur die Sachebene.
- Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeitenden auch in schwierigen Phasen kommunizieren.
- Als Vorgesetzter die Verantwortung für den Lösungsprozess übernehmen und begleiten.
Erstes Praxisbeispiel: Anna
Anna, 40, welche neun Jahre für einen Detailhandelsbetrieb tätig ist, ärgert sich immer wieder über Schwierigkeiten in internen Prozessen in der Projektbearbeitung. Gewisse Abläufe sind schlecht koordiniert, und Kunden werden in letzter Minute Änderungswünsche zugestanden. Dies ist mit einem enormen Mehraufwand verbunden. Zu einem bestimmten Zeitpunkt eskaliert die Situation mit dem Vorgesetzten. In der Folge trifft man sich zu dritt gemeinsam mit der HR-Abteilung, um eine konstruktive Konfliktlösung zu finden. Man schätzt Anna und ihr langjähriges Wissen in der Firma sehr und will sie auf keinen Fall verlieren. Da sich die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten schwierig gestaltet, entscheidet man sich, Anna früher in den Prozess einzubeziehen und in eine Abteilung zu versetzen. Zusätzlich stellt man ihr ein Coaching zur Verfügung, um belastende Themen mit einer neutralen Person zu besprechen.
Hier wurde frühzeitig nach konstruktiven Konfliktlösungen gesucht, bevor eine Kündigung ausgesprochen werden musste. Zudem ist ein solches Vorgehen auch als Zeichen der Wertschätzung seitens des Unternehmens anzusehen. Anna fühlt sich heute wieder viel wohler bei ihrer Aufgabe.
Zweites Praxisbeispiel: Max, 62
Max, 62, seit 20 Jahren Geschäftsleitungsmitglied in einem Unternehmen, hat sich von Anfang an nicht mit dem neuen CEO verstanden. Werte und Verständnis über die strategische Ausrichtung waren zu unterschiedlich. Max fühlte sich vom CEO nicht ernst genommen, der CEO erachtete Max als wenig kompatibel mit seiner angestrebten Neuausrichtung des Unternehmens. Der Versuch, sich in gemeinsamen Gesprächen anzunähern, verlief wenig konstruktiv, beide Seiten verharrten in ihren Vorstellungen, die Situation verhärtete sich. Da Max dem CEO zudem hierarchisch nicht gleichgestellt und deshalb seine Meinung weniger durchsetzungsfähig war, zog er sich verbal mehr und mehr zurück, war frustriert und konnte seine Leistung nicht mehr im gewohnten Mass zeigen. Es kam, wie es kommen musste, und Max wurde vom CEO gekündigt. HR wurde nicht involviert. Max hat die Kündigung mit den angegebenen Gründen nicht akzeptiert, und am Schluss kommunizierten die Anwälte beider Seiten miteinander.
Diese zwei Beispiele zeigen, dass es zielführend sein kann, frühzeitig Optionen hinsichtlich Konfliktlösung in Betracht zu ziehen, bevor es zu einer Kündigung kommt. Oftmals sind Kreativität und Flexibilität gefragt. Zudem werden Beziehungs- oder Gefühlskonflikte häufig nicht erkannt, da der Fokus zu wenig auf der emotionalen Ebene liegt. Stattdessen suchen die Beteiligten den Auslöser des Konflikts auf der Sachebene. Das erschwert ein Konfliktgespräch und die funktionierende Kommunikation und führt dann zu unnötigen Kündigungen.
Damit Konfliktmanagement funktionieren kann, braucht es immer den Willen, die Hilfe und Mitarbeit aller Beteiligten. Falls sich eine in den Konflikt involvierte Partei bei der Bearbeitung des Konflikts verweigert, kann ein Lösungsprozess kaum erfolgreich sein. Der Vorgesetzte steht jedoch durch seine Rolle besonders in der Verantwortung, diesen Prozess anzustossen und zu begleiten. Oftmals ergibt es Sinn, eine Konfliktmediation durch einen externen Mediator durchzuführen, da die involvierten Parteien zu wenig neutral sind und so verhärtete Fronten entstehen können. Durch eine neutrale Aussensicht können diese oftmals aufgebrochen und Konfliktlösungen erarbeitet werden.
FAQ: Konfliktlösung
Welche Konflikte führen am häufigsten zu Kündigungen?
Die vier häufigsten Konfliktarten im Arbeitsumfeld sind Machtkonflikte, Rollenkonflikte, Verteilungskonflikte und Wertekonflikte. Oft eskalieren diese, wenn sie nicht frühzeitig angesprochen werden.
Wie erkennt man, dass ein Konflikt auf dem Weg zur Kündigung ist?
Ein Konflikt ist auf dem Weg zur Kündigung, wenn er länger ungelöst vor sich hin schwelt, die Leistung nachweislich sinkt, Absenzen zunehmen und die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem eingestellt wird.
Was sind die drei Phasen der Konflikteskalation nach Glasl?
Nach Victor Glasl gibt es drei Hauptphasen: In der ersten Phase ist eine Win-win-Lösung möglich. In der zweiten Phase beginnt die Abwärtsspirale (Win-lose), wobei eine Partei den Kürzeren zieht. In der dritten Phase (Lose-lose) verlieren beide Seiten.
Wann sollte ein externer Mediator hinzugezogen werden?
Ein externer Mediator ist sinnvoll, wenn die Konfliktparteien zu wenig neutral sind, verhärtete Fronten entstanden sind oder der Vorgesetzte den Lösungsprozess nicht mehr objektiv begleiten kann.
Welche Rolle spielt der Vorgesetzte im Konfliktmanagement?
Der Vorgesetzte steht in der besonderen Verantwortung, den Konfliktprozess anzustossen, zu begleiten und die Mitarbeit aller Beteiligten einzufordern, um eine Eskalation zu verhindern.
